汇源果汁真的又要“卖身”吗？

马进

上市成为一家公众公司，对于一家企业（尤其是民营企业）来说，是完善公司治理结构、摆脱家族企业各种弊病的机会。可惜的是，在汇源果汁身上，并没有看到这些变化。

与可口可乐失之交臂后，汇源果汁这10年来一直走在长长的下坡路上。如今面对复牌危机，汇源果汁又试图引入新的合作者以扭转颓势。

因为一笔违规的关联贷款事项被停牌一年多之后，汇源果汁（HK 01886）终于有了新的动作，尽管这家公司至今尚未能向投资者呈上一再延迟发布的2017年度报告。

4月26日，在港上市的汇源果汁公告称，公司及其全资子公司北京汇源食品饮料有限公司跟天地壹号饮料股份有限公司、广州和智投资管理有限公司订立投资合作框架协议，各方拟共同设立一家合资公司。其中，合作方天地壹号与和智投资将以现金方式出资36亿元，占60%股份;而北京汇源以资产方式出资24亿元，占40%股份，尤为引人注目的是，这些资产包括“汇源”商标在内。

虽然尚未签订具有法律约束力的协议（至本刊发稿时），但后续计划已经出炉了：该合资公司成立后，将以30亿元向汇源果汁适时协商受让合资公司开展经营活动所需的资产、股权和渠道，以拓展果汁饮料市场;并且，汇源果汁将与天地壹号、合资公司建立长期合作关系，提供原料（果酱及浓缩果汁）及代加工生产服务。

汇源果汁在公告中坦承：通过与拟设立的合资公司之间的潜在资产交易获得的现金，以及与潜在合营伙伴长期合作带来的持续经营性现金，将会改善公司的现金状况，并会缓和其债务状况。简而言之，汇源果汁迫于资金压力，正准备将果汁饮料相关资产卖掉。

消息一出，汇源果汁再次成为业内焦点，更有媒体以“下嫁”、“贱卖”等字眼来总结这笔尚未落实的交易，凸显出公司所面临的窘迫与困境。根据港交所去年发函中的内容，如果汇源果汁不能在2020年1月31日前达成所有复牌条件，将取消其上市地位。人们想知道的是，这家中国最大的果汁饮料生产商，为何会走到如今这般田地？

并不特殊的成功路径

汇源果汁创始人朱新礼的创业故事早已为外界耳熟能详。1992年，他扔下山东沂源县公务员的“铁饭碗”下海，接手了一家负债千万、停产多年、已经倒闭的县办水果罐头厂。1994年，他又带领队伍转战北京顺义，从此奠定下后来汇源果汁发展的根基。

逐渐站稳脚跟的汇源在扩张中遇到了资金短缺的难题，寻找外部资本的朱新礼在2000年遇到了彼时风头正劲的德隆掌门人唐万新。双方很快达成合作协议，于2001年3月合资成立北京汇源，德隆方以现金出资5.1亿元，占股51%;汇源方则以设备和技术出资，占股49%。这一合作模式与4月底的最新交易如出一辙。

合作初期，获得资金支持的汇源进展迅速，不到两年时间就新增20余个大型生产基地，从山东、北京大举扩张至中西部10余个省市，更是在重庆以6.6亿元投建了当时亚洲最大的果汁生产基地。但好景不长，德隆系很快陷入泥潭，并且不断从北京汇源挪用资金。幸好，朱新礼及时踩了刹车，通过“对赌”成功回购了德隆所持的股份，免遭德隆系大溃败所带来的巨大冲击，全身而退。

经此一役，朱新礼并没有在资本运作之路上畏首畏脚，而是更坚决地引入各路投资者。2005年3月，汇源分拆果汁产品业务，统一集团出资2.5亿元，双方合资设立中国汇源果汁控股。2006年7月，汇源又引入达能、华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金作为战略投资者，融资2.2亿美元。2007年2月23日，汇源果汁在港交所挂牌上市，募集资金24亿港元。

而2005年-2008年期间，汇源相继投资建立了10多家新工厂，并且在产业链上下游进行布局，在百分百果汁及中高浓度果蔬汁领域，公司的市场份额超过40%，成了中国最大的果汁饮料生厂商。那一段时间也是汇源果汁的高光时刻。

上市一年多之后，汇源果汁迎来了最吸引眼球的大事件。2008年9月，饮料巨头可口可乐提出以12.2港元/股、总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有发行在外的股份，要约价比前一个交易日收盘价溢价达195%。如果交易完成，朱新礼所持41.53%的股权将可以套现74亿港元。

围绕这桩收购案，各界展开了激烈的争论，很多人认为民族品牌不能轻易转让给外资;而朱新礼所表达的“企业要当儿子养，当猪卖”这一观点，也被不少人批判为“缺乏做百年老店的精神”。最终，这出大戏草草收场，由于未通过商务部的反垄断审查而搁浅，朱新礼的“猪”没能卖出去。

虽然交易没能顺利达成，但汇源果汁在之前已经为此进行了多种调整。有资料显示，当时汇源裁撤了大量销售团队，全国21个销售大区的21名省级经理大多离职，员工人数从2007年年底的9700多人减少到2008年年底的4900多人，销售人员则从3900人减少到1000余人。更关键的是，朱新礼认为这项交易问题不大，已着手新的业务布局，在产业链上游陆续投下重金。在交易被监管机构叫停后，汇源果汁很难在短时间内再建立起这一套体系，在资金规划上也出了问题，对公司的业务拓展造成了很大影响。

回头来看，2008年本来应是走向更大辉煌的开端，没承想却成为汇源果汁的重大转折点：从2009年开始，公司的利润一路下滑，从201 1年起更是连续6年扣非净利润均为亏损。2018年3月29日，汇源果汁公告披露，

在没有得到董事会批准、没有签订协议，也没有对外披露的情况下，公司向控股股东旗下关联公司借出了42.75亿元资金。虽然资金已经还了回来，但还是因此被港交所停牌，公司的2017年报、2018年报也无法按时出炉。

同样熟悉的“老毛病”

其实，复盘朱新礼及汇源果汁创业至今的起伏历程，其中并没有很特别的因素，而是呈现出了与同时期很多企业类似的共性。

1990年代初期正是中国经济起飞的關键阶段，市场上物质短缺的状况仍没有得到根本改变，厂商只要能推出品质不错的产品，再辅以大规模的广告轰炸，很容易打开销路。这是百试不爽的套路：那一时期，同样来自山东的孔府宴酒和秦池集团先后拿下央视广告标王，一时间声名鹊起。而朱新礼也在1996年下了重注，以7000万元的价格中标1997年央视新闻联播5秒标版广告权，迅速赢得了全国知名度。

与孔府宴酒和秦池的昙花一现不同，汇源果汁在通过这一策略打开市场后，敏感抓住了当时消费者的需求，在相当长的时间内占据了市场优势。但在最近十年里，中国市场正在发生深刻变化，物资短缺早已成为过去，新一代消费群体逐渐崛起，消费升级乃是大势所趋。如果对这种转变没有洞察或者无动于衷，仍延续以前的策略及产品就很难持续吸引用户，汇源果汁的品牌就遭遇了老化固化的问题。这一点，汇源果汁倒是可以从百年老店可口可乐身上学到很多，后者不仅在产品上不断推陈出新，而且在市场营销方式上也能紧跟时尚潮流，迎合新一代消费者的需求，老品牌不断焕发新能量。

再看资本运作层面，无论是幸运躲过德隆系风暴的牵连，还是后来引入统一等多家机构的投资，乃至在香港上市，直至与可口可乐没能完成的收购交易，朱新礼想必对于自己的操盘能力还是很自信的。不过，上市成为一家公众公司，对于一家企业（尤其是民营企业）来说，其关键的意义并不是资本运作，更是一次脱胎换骨的机会，是真正完善公司治理结构的机会，是摆脱家族企业各种弊病的机会。

可惜的是，在汇源果汁身上，并没有看到这些变化。长期以来，包括朱新礼的女儿、女婿在内的诸多亲属都参与公司的管理和经营，大量管理层和员工都是其同乡，裙带关系困扰着公司的发展，很难吸引留住高级人才。朱新礼当然也明了这些问题，也进行了很多尝试，并于2013年7月卸任汇源总裁一职，由苏盈福接任。苏盈福在空降汇源之前，职业经历颇为辉煌，曾任职于菲利普莫里斯烟草、卡夫食品及吉百利等国际巨头，还曾担任金宝汤亚洲区总裁。不过，仅仅一年有余，苏盈福便挂印而去。之后，于洪莉、崔现国、吴晓鹏等人纷纷登场，但也没能改变这一状况。

而直接导致汇源果汁被停牌的关联贷款事件，更是严重暴露出公司治理结构和内控机制的缺失，控股股东与实际控制人仍把上市的汇源果汁看作是自家的私有财产，根本无视其他股东的知情权等权利。也正因此，风格一贯强势的赛富首席合伙人阎焱在今年1月辞去汇源果汁非执行董事等各种职务，理由便是“……有关问题仍然不明确且尚未解决……作为非执行董事能力有限……”，可以想见其愤懑与无奈。

虽已与天地壹号签下合作协议，但汇源果汁的复牌危机仍在继续。如果汇源果汁无法跟上这个全新的消费时代，并且彻底改變家族企业的管理方式，即便这起最新的交易最终得以实施，仍然不能改变公司在市场上的颓势，最终也是沦为一家失去品牌的代工厂。