“晋江鞋王”漫步全球

晨风

2019年1月8日，商务部发布了安踏收购亚玛芬体育公司股权案。有分析称，安踏通过并购既能够提升全球影响力，还能够把这些品牌带进国门，总体来看利大于弊。

上市十年，安踏营收、利润均增长5倍以上。目前市值超1500亿元，比李宁、特步、361°市值之和的3倍还多，成为阿迪达斯、耐克之后的世界第三大体育用品公司。

安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官丁世忠生于1970年，17岁的他揣着向父亲丁和木借来的10000元、600双鞋，打入了北京的百货公司柜台。

1991年，丁世忠在福建晋江陈棣镇，与父亲和长兄成立安踏品牌，取其“安心创业、踏实做人”之意。

或許是北漂经历让丁世忠的眼界更高。1999年，成立8年的安踏以80万代言费签下孔令辉作为代言人，再豪掷300万在中央电视台打广告，几乎花光了公司当年一年的利润。

当时晋江鞋企主要以贴牌生产为主，丁世忠却投入重金打造自有品牌，无异于石破天惊之举。

如果不是雅加达亚运会上孙杨的“穿衣门”，很多人或许并不注意，安踏已连续9年保持着中国奥委会合作伙伴的身份。而这一身份也帮助他在国际市场建立了品牌知名度。

说起签约奥运会，要将时光拉回2009年，北京奥运会余热尚存，中国体育产业蓬勃发展的前景被激发，原赞助商阿迪达斯与中国奥委会的合约到期了，谁会是下一个？中外十多个品牌商虎视眈眈。

当时对体育用品企业“一哥”李宁呼声最高，彼时安踏的营收规模只有李宁的七成。

可安踏对这次竞标势在必得。接受媒体采访时，当时负责竞标的安踏副总裁张涛回忆，为了和体育总局建立关系，他从2008年春天起，就天天去总局“上班”。

为了绝对保密，丁世忠将竞标团队分成两支，做了明线、暗线2个标书。临投标前，丁世忠从总部给张涛打来电话，告诉他投标数字。

开标时，安踏给出的价格远高于其他对手，以至于时任中国奥委会市场开发部主任的马继龙都吓了一跳，赶忙给张涛打电话，说：“现在后悔还来得及”。

2009年6月23日，消息传来，安踏中标。赞助金额没有透露，但据市场估计在6亿元上下。而安踏2008年的整体营收才46亿出头。

官方对这次合作评价颇高，称合作所涉权益覆盖之广、年限之长、赞助金额之高，在中国奥委会史上都是空前。

丁世忠赌赢了。与中国运动员一起，安踏的logo出现在温哥华冬奥会、广州亚运会、伦敦奥运会等一系列重要赛事上，世界知名度迅速大增。

安踏将与中国奥委会的签约称作“安踏品牌历史的重要里程碑”。

2000年的悉尼奥运会，孔令辉一举夺得乒乓球男单冠军，亲吻队服上国旗的画面定格。安踏这个品牌由此一炮打响，产品销量迅速飙升。

经此一役，丁世忠的行业威望日隆，逐渐取代匹克董事长许景南，成为新一代“晋江鞋王”。

“批发型的公司，货出仓库就完成销售；零售型公司，货要到消费者才算完成销售。”丁世忠分析说。找到问题的症结后，丁世忠对安踏实施零售转型，主要围绕两点：一是商品价值，二是消费者体验。

2012年，安踏营收和利润出现上市以来首次下滑，营收76.2亿，同比下降14.4%，净利润13.6亿，同比下降21.5%。而当年整个体育用品行业也是一片萧条景象。

面对危机，安踏很快采取了行动。丁世忠花了2年时间，走遍中国500多个地级市，对门店进行拉网式踩点。随即开启大刀阔斧的改革，从品牌批发商向品牌零售商实施转型。

安踏首先改革订货方式，降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，控制经销商的订货数量，并利用工厂店、折扣店、电子商务平台等，大力清销库存。

与此同时，安踏在全国各个门店推行ERP（企业资源规划）系统，掌控每个网点的实时销售情况。为了能对市场需求快速反应，还进行了销售运营的扁平化改革，取消过去层层管理的大区、分区经理、经销商、加盟商等，直接设立销售营运部。

一系列举措下，安踏在2013年底基本走出库存阴影，2014年营收和净利润恢复两位数增长。

相比之下，曾经的国产体育用品老大李宁从2012年开始连亏3年，亏掉31个亿。

2012年底，安踏超越李宁，登顶中国体育行业第一品牌，领先优势一直保持到今天。

丁世忠曾形容自己从小不管做什么事情都有一种比别人更强的好胜心。他也善于学习，为了向零售商转型，专门拜访百丽和达芙妮，向前者请教供应链系统的运转，向后者学习零售运营的系统转型。2006年，他曾拜访时任阿迪达斯大中华区总裁桑德琳（Sandrine Zerbib）。

在天价赞助费上不含糊的丁世忠，对内却十分强调节俭，各部门出差，“能一个人出去的，绝不两个人同行，一天能解决的，绝不多留一晚”，他甚至要求安踏各层领导带头践行“早晚班机”，提升工作效率。

务实也是丁世忠的特质，他要求，原则上内部汇报不能超过5张PPT，所有会议都要有结果，要有专人跟进。

2017年，安踏市值一度突破1000亿港元，成为中国第一、全球第三大的体育用品品牌。

安踏也是中国唯一一家突破“百亿魔咒”的体育用品企业，2018年营收达241亿元。据其2018年中报，截至6月30日，安踏在中国拥有9650家门店（包括安踏儿童独立店），加上收购、合资运营的品牌，门店总数突破11000家。

丁世忠说，过去十年，安踏做对了几件事。第一是坚持安踏品牌的大众定位；第二是赞助中国奥委会，让安踏与中国站在一起；第三是从品牌批发型公司成功转型为品牌零售型公司；第四是单聚焦、多品牌的品牌矩阵；第五是创新。

其中的多品牌战略，正是推动安踏从一家国产体育用品公司跃升为全球体育巨头的质变因素。

2015年，安踏开始正式实行“单聚焦、多品牌、全渠道”的经营战略。即聚焦运动领域，多品牌布局于不同档次的市场，线上线下融合，全渠道共同发展。

安踏认为，运动鞋服市场的增长更多来源于中高收入人群，未来的市场机会则在于以购物中心、电商为核心的渠道转型，在于各专业领域的细分市场，以及儿童鞋服市场。

某种程度上，安踏对多品牌运营管控能力的信心，来源于斐乐的成功。

2009年，安踏从百丽手中收购百年意大利运动品牌斐乐，补齐安踏高端产品线。斐乐发展势头不错。收购前仅有60家店，到2018年9月30日，门店数增至1248家，另据安踏高管透露，2017年，斐乐营收增速超过50%，业务占比超过20%。

受此激励，安踏开启了“买买买”多品牌扩张模式，接连收购一系列国际性体育用品品牌。

2016年，安踏成立合资公司，在中国独家运营迪桑特业务，迪桑特是日本的一家老牌滑雪运动服饰品牌，曾为多个国家滑雪队提供比赛服装。

一年之后的2017年，安踏将著名童装品牌小笑牛收入囊中，同年成立合资公司运营韩国户外品牌可隆运动的中国业务。

2018年上半年，安踏营收达到105.5亿元，股东应占溢利达19.4亿元，均创新高。

今年，安踏又牵头收购了国际国际著名户外服饰品牌始祖鸟的母公司——亚玛芬体育。

目前，安踏已拥有9大品牌，覆盖中、高端市场，涉及专业、儿童、户外、休闲运动等多个领域。

尽管已稳坐中国体育用品企业第一的宝座，但安踏不得不承认，相比市场份额和不断增长的财务数字，它在广大消费者心目中的品牌形象还有些不符。

安踏的新目标是“品牌重塑”——从“买得起”到“想要买”，也就是从性价比维度升级到品质维度。具体而言，安踏计划逐步加大一二线城市购物中心门店的占比，更新零售门店形象，并通过提升设计、创新能力，上探产品单价。

5月8日，腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾与万达集团董事长王健林携一众高管共同参观北京豐科万达广场，作为腾讯智慧零售的重要合作伙伴，安踏“智慧门店”也迎来了两位贵客的首次“打卡”。

安踏在智慧门店领域早有布局。数字化是安踏“价值零售”最关键的组成部分之一。围绕消费者的需求，安踏通过提升数据价值、融合价值、体验价值、文化与团队价值来创造优质的零售体验。2018年，安踏在天津、武汉和福州开设了3家旗舰型智慧门店，以数字化赋能零售，为消费者带来更加人性化和智慧化的购物及产品体验。

作为安踏数字化产业链的“排头兵”，安踏智慧门店在洞悉消费者的偏好上下足了功夫，通过AI图像识别技术，顾客在店内进行的拿起-试穿-购买等一列行为都将被感知，准确且及时的数据，让安踏“更懂消费者”，从而更精准地为消费者服务。

2017年，安踏在美国限量发售以美国NBA球员克莱·汤普森和爱犬为设计元素的KT3-Rocco，引发千人排队购买。最新亮相的第八代门店完成进店、逛、选、试、结的完整闭环。安踏还与阿里巴巴合作进行智慧门店改造，目前已完成近700家店铺。

安踏总裁郑捷说，安踏线下10000家零售门店是品牌与消费者沟通的主要场所。

据企鹅智酷《2017中国体育产业白皮书》，未来8年中国体育产业将全面进入竞技商业双创新的“新增长周期”。未来10年，体育产业有5.3万亿元的市场增量。

市场前景光明，但竞争依旧激烈。目前，安踏的竞争优势主要集中在二三线城市终端市场，一二线城市的高端市场仍为国际巨头耐克、阿迪达斯牢牢把控。

并且，大中华区已成为耐克、阿迪达斯的重点关注区域。据耐克最新财报，2018财年，其在大中华区的营收达到51.34亿美元，连续16个季度保持两位数增长。

而且，老对手李宁回来了。凭借着出色的设计、创新能力，李宁迎来一片叫好。李宁对年轻用户的吸引力、在互联网上的优秀表现，对安踏仍是一个极大的威胁。

丁世忠为安踏定下的2025年目标为，营收达千亿大关。到那个时候，安踏就34岁了。

“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，丁世忠说，不仅要做新国货，还要做成民族品牌，在全球范围内亮出自己的名号。所以海外并购就成了非常好的路径，目前安踏有9个运动品牌，其中7个都均为海外并购。

从小镇里闯出来的安踏，将继续自己的“王者之路”……