关于国际电力EPC工程采购管理的几点思考

孔德彬

摘要：虽然中国企业海外承包项目增多，营业收入持续增加，但净利润却不高，究其原因，很多承包商“采购（ Procurement）”环节重视不够、管理水平不高导致采购成本高、物流不及时、质量有缺陷等而影响施工进度。因此，我们有必要对采购管理环节进行细致分析，并提出相关建议。

关键词：国际工程：EPC;采购管理：物流管理

中国企业在EPC采购管理方面的经验较少，建立良好的采购体系有助于在降低成本的同时提升项目盈利，有利于企业持续扩大海外市场份额。

一、国际物资采购特点

首先，电力工程国际采购具有标准不统一、产品专业性强等特点，如各国设备技术标准不一，建设标准不一，同一产品在多个国际项目中无法统一集中采购。其次，EPC工程施工进度一般滞后于施工计划，施工周期较长，资源价格上涨风险较大，主机设备市场处于寡头垄断。最后，国际工程采购来源地广，具有全球采购特点，包括属地、国内与国际三个采购来源。

二、采购计划编制

（一）市场因素

在国际EPC工程中，采购成本占比可以高达项目总成本40% - 60%，且E（设计）、P（采购）、C（施工）三者相辅相成、互相影响：所以应从投标阶段开始介入，深入了解项目所需采购的设备材料，大到主机设备、钢材、水泥等，小到五金器具、均要进行实地调查，从而对当地市场供应情况、价格水平、质量情况、生产提前期等市场因素有一个明确认识，形成市场调查报告，作为采购计划编制依据。对于供货周期长的主机设备或业主指定品牌设备，需提前与供应商建立商务联系，以缩短后期招标和澄清所需时间。特别是Siemens、GE、MHI等国际品牌，其供货时间会更长，因此应提前与生产厂家沟通，确定中标人后，立即安排预付款，使厂家尽早安排生产。

（二）匹配施工进度

工程项目采购是一个复杂的系统工程，其目标就是按时、适地、保质足量以及安装调试培训指导等，按时移交给施工部门，因此采购计划要在项目大纲、施工网络进度计划、资金到位计划、需用计划、成本计划、业主款项支付计划等基础上综合考虑。

三、招标管理

（一）加强与设计沟通提高MR准确性

在EPC工程中，“E”作為先行工作，起着项目引领作用，并贯穿项目施工全过程，在EPC工程中，招标文件的技术文件主要为MR（ Material Requirement），该文件由设计部门出具，为减少招标过程中的技术澄清次数和施工中的争议扯皮，采购部要重视与设计部的沟通和配合工作，提高MR编制准确性。

在项目初期，采购部要密切跟踪大宗物资、定制设备、生产周期长的设备的技术文件编制进度和业主审批情况，一方面熟悉设计进展，为准备招标短名单做准备：另一方面根据市场情况向其提供配合或建议。

（二）科学选择招标方式

公开招标适合于各种物资的招标，但由于竞标人员数量较多、采购时间长、手续复杂使得招标风险也较高。邀请招标属于有限竞争招标，通常向一些特定厂商邀请竞标，虽然不能保证竞争的充分性，但由于工程设备材料很多属于非标形式，对这类物资适合采用邀请招标。询价也是当前工程采购中经常采用的形式，对每个供应商要求其进行报价，且不允许其改变报价，该模式非常适合市场货源充足、技术标准统一、市场比较成熟的产品采购，现场零星物资采购通常采用询价。单一来源采购往往只和一家供货商建立采购关系，这主要受制于产品专利限制或业主指定厂家，这会给后期合同谈判和履约带来不利影响。

在熟知不同招标方式的特点后，我们在正式招标前根据设备材料的市场供应情况、供应商多少、是否定制来确定招标组织形式，从而使各投标人充分竞争。

四、供应商关系管理

（一）择优发展战略合作关系

由于EPC项目在国外，人员流动性大，工作持续性差。所以在采购过程中，采购人员往往只为了完成项目采购工作与供应商维持买卖关系，供应商也认为项目完成了，合作也就终止了，故双方均带有短期合作思维。这不利于公司在EPC市场的长远发展，也不利于新项目招标采购的开展。我们要从公司战略发展和提升采购管理水平的角度出发，将优质供应商纳入战略关系层面，签署战略合作协议。一方面可以形成联合优势，共降成本：另一方面，在业主指定供应商名单而不能形成有效竞争时，有回旋的余地。

（二）定期测评动态管理

测评人员应由项目直接管理人员如采购、施工和财务人员等参与，以反映供应商的履约状态。在定期测评的基础上，根据测评结果，对供应商进行动态调整，不合格的予以降级、淘汰，合格的予以准入：这样不仅提升了供应商数量和质量，还可以保证供应商资源的稳定，同时可以打破供应商围标和陪标的可能。

（三）分类分级管理

由于工程项目的业主不同，其所要求的工程质量也不尽相同，为了应对工程市场中不同业主的需求，供应商分类分级管理很有必要.根据供应商知名度、动态测评结果、成本管控能力、技术质量水平等因素进行划分，以应对不同业主的预算要求。

五、提升物流管理水平按时交付货物

（一）谁采购、谁催交

由于当地供应商生产效率不高，宗教假日较多，导致其实际生产进度往往滞后于签署合同时提交的生产计划。为此，建议采用“谁采购、谁催交”的原则，由采购人员担任催交工作。

催交包括文件催交、第三方检验公司与供应商的协调、生产状态跟踪等;由于采购人员熟悉采购合同，对供应商有较深入的了解，同时以采购人员的身份去厂内催交，可以使供应商对催交的货物更加重视。在设备见证点和停止点等监测点上，采购人员应提前驻厂，确保供应商提前安排试验准备工作，保证生产进度按时进行。

（二）选用业绩优秀的物流分包商

电厂设备种类繁多、数量较大，且存在很多超长、超高、超宽的不规则设备，如钢结构、受热面、高中压外缸、汽包等：所以物流运输难度较大，如果物流分包商能力差，不仅影响工程施工，还会增加物流费用：为此，我们在进行物流分包招标时，要考虑信誉高、业绩好的公司，同时为降低成本，避免舱位紧张而被“甩货”最好与船运公司或具有船运背景的公司签约，如山东电建公司在印度4X135MWBALCO燃煤火电项目物流招标中，通过各方面评审，最终与中国远洋物流有限公司签订项目工程物流合同，采用“车板交货”交付模式，包括集港清关、海运运输、印度港口清关通关、内陆运输（约2000KM）的服务内容。

（三）认真制订物流发运计划明确包装要求

“兵马未动，粮草先行”，为保证施工进度，项目部应提前协调各部门编制物流发运计划，特别是关键线路上的设备材料要时时监控其物流状态，避免最后不得不采用空运的窘境。同时为降低货物破损率，应对货物的内外包装有明确要求，以防止供应商为省成本而降低包装质量。

（四）物流单据的归档

物流管理过程中，单据类型多、数量多、来源广，从生产厂家、物流分包商、海关、市政道路部门等，均会签发不同类型单据，如随机文件、装运单据、清关报检单、超大件内陆运输许可等。这些单据不仅是向业主请款的文件资料，还是施工机械和试验设备再次运回国内的依据，也是索赔的重要证据，所以应加强物流单据归集整理，设置专人专岗，及时归档，以避免文档资料丢失。

六、结语

为了提升项目盈利水平和扩大市场份额，企业必须重视对采购人员综合素养的提升和加强工程物资采购管理，使其给企业带来更高的效益，从而确保国际工程设备物资采购工作的高效开展。

参考文献：

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