电力勘测设计企业勘察业务管理提升

代佳兵

【摘  要】当前，电力市场经济的下行，转型升级是大多数电力勘测企业勘察业务的发展诉求。实践表明，宏观经济形势趋紧，正是企业加强管理、提升管理水平的有利时机，既对企业解决矛盾和问题形成倒逼压力，又为企业强化管理创造相对好的环境，进行管理变革的阻力和成本也相对降低，变革的效果可能更好。

【关键词】电力勘测设计企业;勘察业务管理;提升措施

1电力勘察板块

近十多年来，由于电力市场的大规模建设，其勘测业务也得到了扩张式的发展，各大电力设计院的生产任务都非常饱满，员工工作节奏较九十年代明显提速，人均年出差天数二、三百天非常普遍。这期间，由于体制内的业务非常饱满，许多电力设计院勘测板块都以完成院内上游设计的电源、电网、新能源业务为主，涉猎非电业务较少，这就导致勘测板块的市场网络非常局限，抗风险能力普遍不强。而且，随着电力市场的逐渐饱和，以及国家“去产能”、节能减排的政策调整，电力行业市场整体呈现下降态势，走出去开拓非电业务市场成为了各大电力设计院求生存的必由之路。另一方面，随着国家经济持续快速发展，基础建设投资规模逐年扩大，工程勘察和地质勘查业市场容量却在不断增大，前景十分喜人。城市住宅、工业厂房以及市政、交通、电力、水利等基础设施建设项目日益增多，工程规模也越来越大，作为与工程建设市场息息相关的工程勘察市场呈现出迅猛发展的势头，市场前景良好。据调查，大部分省级以上电力设计院均具备综合勘察甲级资质，可以承揽各类岩土工程勘察，岩土工程设计，岩土工程测试、监测、检测，岩土工程咨询、监理，岩土工程治理和工程测量等业务，能够涉猎电力、铁路、公路、桥梁、化工、钢铁、矿山、机场、港口、码头、市政、工民建等各类工程的全方位勘测及岩土工程服务。所以，勘测板块从资质上而言，较电源、电网、新能源业务进行转型升级更具优势，面向范围更为宽泛。但是，由于长期的局限于电力系统业务经营，非电业务市场网络基本空白，如何快速、有效建立市场网络，成为了发展的当务之急。

2部门内部管理

2.1明确业务发展方向

成功学大师博恩·崔西说过，要达成伟大的成就，最重要的秘诀在于确定你的目标，然后开始干，采取行动，朝着目标前进。一个崇高的目标，只要不渝地追求，就可能成为壮举。所以，在发展之初，明确业务发展方向，是企业管理第一件大事。目标有长期目标、中期目标，短期目标之分。在现行电力勘测设计企业经营环境下，短期目标应该是完成上级下达的营业收入、合同收费、内部利润、应收帐款等具体的考核指标，保增长，促发展。而中长期目标，应该契合国家政策导向，立足企业实际情况，结合内外部环境进行合理规划。在发展过程中，有了长远的目标，才不会因为暂时的挫折而沮丧。例如，当前国家“一带一路”建设如火如荼，“一带一路”为中国企业带来了巨大的发展机遇，“走出去”成为了电力设计企业必由之路，因此，海外勘测业务就可以成为业务发展的一个重要支点。传统勘测板块包括测绘、岩土、水文气象、物探、钻探等多个专业，就可以按专业制定每个专业的五年发展规划，从而形成部门整体发展目标。

2.2“前拉后推中强能力”工作思路

当前，电力勘测设计企业勘测板块的业务范围，由电力行业系统内向工程勘察全口径转变，面临的最大阻力是成本和效率。过高的生产成本造成投标的合同报价缺乏市场竞争力，相对缓慢的工作节奏影响成果报告提交的及时性，这些成为制约市场开拓的重点和难点问题。因而，也是勘测内部管理的主要关注点。“前拉后推中强能力”工作思路，就是针对勘测发展困局，统筹考虑勘测整体生产情况，以提质增效为目标，从战略上提出的一种创新式勘测业务管理方法。

2.2.1前拉

在效率一定条件下，勘测外业的工作量决定了项目的进展快慢，直接影响项目成本。在合同条款范围内，在保证工程质量条件下，最大限度优化工作方法，减少冗余工作量，将极大程度利于项目的快速推进和成本的大幅下降。

“前拉”就是在工程前期，依托勘测专家组技术把关、采用政策激励手段，根据工程具体情况，对工程的勘察手段选择、工作量的布置多少、利用资料的方式方法等情况进行方案优化，从项目源头上减少不必要的工作量，布置提高外业效率的措施手段。

“前拉”的关键在于勘测专家组的正确决策。成立勘测专家组，有利于促进勘测技术发展，发挥专业技术优势，提高工作效率，降低成本消耗，培育核心技术人才。其主要任务是：对勘测技术方案进行评审和优化，提出咨询意见和建议;对大型工程勘测技术方案进行评审优化、风险评估和技术咨询，对技术风险和应急方案提出建议。

2.2.2后推

勘测项目的工作效率，主要取决于两个方面，一是外业进度，二是内业进度。项目进度的迟缓不仅会影响项目成品资料的提交，而且直接推高了项目成本。

“后推”就是通过管理办法，有效激励，合理引导，改变影响勘测效率的落后因素，推动项目前进。勘测外业部分，可以推行按工作量挂钩的外业承包管理办法，外业承包费与外业天数无关，与工作量的大小相关，多劳多得，鼓励多干、快干，避免无谓的在外空耗工日现象;勘测内业部分，采用项目定额工日承包办法，根据完成产值的多少进行奖金分配，激励工程负责人早日编写报告，完成资料提交。另外，对于钻探施工队伍，大部分电力设计院均已完成缩编，钻探业务社会化，但都或多或少保留了一部分。对于钻探队伍的管理，推行单机承包办法，单工程单机组对工程产值成本进行统计核算，引入产值成本率概念，通过利润、产值、成本对各机组工程完成情况进行考核，提高钻探进度和效率。

2.2.3中强能力

企业的竞争，说到底是综合实力的竞争。要想提高竞争力，核心能力提升是关键。“中强能力”就是以能力提升为内容，通过一系列的管理手段，不断做强做优。它包括两方面的含义，一是指部门综合实力的增强，通过发展，不断促进勘测部门整体的资质、设备、技术、管理水平、市场水平等能力的提高;二是指工程项目中间环节，项目技术能力的增强，以人员的水平提高、先进技术的应用、多手段的互补，提高项目科技含量，达到降本增效的目的。

提升勘测部门能力，主要可以从四个方面着手。一是充分解放思想，打破内部传统思维模式，学习先进的经营经验。二是加强人才队伍建设，重急需人才的引进，培育“一专多能”复合型人才;三是创新用人管理模式，鼓励人才的有序竞争，让有能力的人带动团队发展，形成良好的团队协作机制，对工程勘察从始至终有较强的整合能力，不能单兵征战;四是组建技术团队开发拳头产品，成立技術攻关小组，引导市场重点开发方向。

结束语

当前，中国经济正面临深刻的转型和质变，随着国家节能减排的压力，国家火电项目投资减少，与此同时，电网、新能源业务也在下降，电力建设市场形态日益严峻，传统勘测设计企业仅靠资质优势、靠历史形成的积累优势、靠市场区隔带来的市场机遇的时代已逐步结束，传统的经营模式已经显现出诸多的不适应，出现了诸多的困境，甚至是绝境，倒逼勘测设计企业进行自我变革。

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（作者单位：国网河北省电力有限公司阜城县供电分公司）