打造“强适应力公司”

王爽

“强适应力公司”并非不会受到经济下行趋势的冲击，但它们的本事在于：在经济触底前，这些“强适应力公司”已经开始提前复苏了。

经济下行中，依然有正值好时光的朝阳产业;同样，经济危机中，也有无惧经济下行压力的“强适应力公司”。这些“强适应力公司”是怎样锻造出来的？你所在的企业会成为这样公司吗？

麦肯锡研究院在持续追踪了1000多家上市公司的业绩后发现，在经济下行时期，也总有企业成为“特例”。以美国上一次经济衰退期间（2008年经济危机之后）为例，依然有10%的公司表现明显优于其他公司。是什么让这些公司与众不同？与它们所在行业有关，还只是因为它们运气好？

谁是“强适应力公司”

麦肯锡研究院在2018年出版了《超越“曲棍球杆效应”的战略》一书。通过研究千余家分布在不同地区、不同行业、年收入超过10亿美元上市公司在20年间的经营状况，麦肯锡研究院发现了公司业绩遵循的“权力曲线”：少数公司攫取了全球经济利润的绝大部分，而绝大多数公司的回报仅略高于其资本成本。无论经济形势如何，一家企业要想沿着“权力曲线”向上前进，都需要采取相似的重大举措：重新配置动态资源、适时并购和大幅提高生产率。

麦肯锡发现：2007—2011年期间，在技术、媒体和电信行业中业绩排在前10%的公司，股东总回报（TRS）的增长明显高于行业平均增长水平。这些业绩优秀的企业被麦肯锡称作“强适应力”的公司。“强适应力公司”的TRS复合年增长率都在7%以上，而且在经济低迷时期也一直延续着领先优势。到2017年，与“弱适应力公司”相比，“强适应力公司”TRS指数已累计领先150个百分点。

而且，“强适应力公司”的领先局面很难被逆转：近70%的“强适应力公司”仍是该行业表现最好的1/5，只有一小部分底部“弱适应力公司”能够实现逆袭。

麦肯锡数据显示，在经济放缓的早期阶段，即便是“强适应力公司”的营收损失也与行业整体水平一致。但当经济衰退到达低谷时，“强适应力公司”的EBITDA（以利息、税项、折旧及摊销前利润为衡量标准的企业盈利）反而上升了10%，而业内“弱适应力”同行则损失了近15%。

也就是说，“强适应力公司”不是不受到冲击，但它们的本事在于：在经济触底前，这些“强适应力公司”已经开始复苏了。当大多数企业还在经济危机中挣扎求生存的时候，“强适应力公司”已经摆脱亏损重新繁荣了。它们走在整个经济形势之前，冲出大趋势的包围，在经济风暴中越发茁壮。

“强适应力公司”的秘诀

那么，“强适应力公司”都做了什么，让其能够有强大的生命力？

第一，超高的灵活性，创造了安全缓冲。

“强适应力公司”通过在经济触底前清理资产负债，来建造安全的缓冲带。麦肯锡的数据显示：在经济还未到达谷底的2007年，“强适应力公司”的资产负债表上，每减少1美元的总资本，就能减少1美元以上的债务;但同行要减少1美元的总资本，却增加了3美元以上的债务。

它们为什么能做到这点？秘诀就在于它们比同行更快地剥离了不良业务。所以当经济真正触底时，它们有更强大的灵活性进行金融运作。随后，在第一个经济复苏迹象出现时，并购战役开始了。“强适应力公司”利用它们优越的现金水平，收购同行为生存而抛售的资产。总体而言，在经济复苏初期，企业可控制资本比经济衰退前增加了约10%。

第二，在经济复苏前大幅削减成本。

几乎没有证据表明，“强适应力公司”在把握市场时机方面做得更好。但明显的是，当经济衰退迹象出现时，它们准备得更早，行动得更快，成本削减得更多。

2007年夏天，全球金融市场曾出现过一次“预警”：当时全球金融市场短暂失灵，随后又重新稳定下来。2008年第一季度时，“弱适应力公司”没有注意到市场预警，保持了相同增幅的运营成本，但“强适应力公司”运营成本不仅没有上升，反而同比下降了1%，体现了它们对预警信息的敏感。

第三，随着经济持续衰退直至触底，率先复苏的“强适应力公司”可以持续扩大其领先优势。

在2008年和2009年的8个季度中，有7个季度它们的运营优势得到进一步扩大。从经济开始显露出颓势到经济触底的过程中，“强适应力公司”同步同比削减管理成本、公司日常经营成本和销售成本，将注意力集中在运营效率的管控和优势的扩大上。由此，经济危机简直就成了它们扩大优势的舞台。

不同的“强适应性策略”

虽然历史经验是宝贵的，但10年后的世界经济已经发生了重大变化。10年前在金融危机中可以通过更快、更深入地削减成本的方式复苏，但现在执行起来可能会无比困难。面对全球化的市场竞争和股东的压力，企业可供削减的开支少之又少。在2019年达沃斯世界经济论坛上，麦肯锡研究院询问诸多公司的首席执行官（CEO）：“是否有计划大幅削减成本？”三分之二的CEO对此表示“怀疑”。

如今，全面削减成本带来的问题比能解决的问题还要多：大规模裁员会引起工人、客户和社会的强烈不满，甚至带来更广泛的社会成本增加;更重要的是，对关键人才的投资不足，可能会削弱数字化工作成果。而这正是现在的企业最不能损失的重要阵地。

飛速发展的数字化时代，让行业领导者和落后者在经营表现上的差距越来越大。而且在任何经济形势下，这种差距都有可能继续扩大。所以，麦肯锡研究院认为：与2008年全球金融危机相比，2018年开始的经济下行中，企业通过“数字化”和“分析技术”提高生产率，可能会替代传统的削减成本的“强适应”方式。

数字化和分析技术正在深远地重塑竞争格局。在全球经济衰退的大势之下，数字“富人”和数字“穷人”之间的鸿沟，意味着公司间越来越大的业绩差距。数字财富让企业更好地与忠实客户紧密连接;提供绝佳的私人定制体验;以更低的成本提供更优质的服务。

但仅仅依靠这些还不足以过冬，推动企业盈利增长指向了一个新的“强适应性策略”：平衡的绩效干预、快速决策的“神经中枢”和充分备战的组织，它们将共同努力促进企业在经济下行期的盈利。

平衡的绩效干预是指，打破以人员和成本控制为导向的传统绩效方法，侧重于依靠新工具服务于高价值客户群，来创造新的业绩增长点。例如：一家专业货运航空公司开发了一套客户分类新系统，根据客户需求、可用航班和飞行载重量对其客户进行分类。然后，航空公司与最大的“营收贫困户”航班重新协商定制航线，并根据货运量重新定价。最终，因为通过新运营工具调整了关键客户的订单，航空公司的利润增加了20%。

而快速决策的“神经中枢”需要做三件事：监控、决定、执行。“神经中枢”要监测可能会对企业带来“重大”影响的风险;然后根据影响的程度，决定应对办法;最后，将团队组成跨功能的单元，持续追踪和推动产生结果。

“充分备战的组织”则是这样的内涵：“强适应性策略”的一切行动都是从建立具有明确目标、跨职能、高度自治的“敏捷团队”开始。在充满不确定性和压力的环境中，行动敏捷、富有灵活性的队伍才能迅速制胜。而简化组织是组成“敏捷团队”的根基。

但无论是大企业还是小公司，全面重组在任何时候都很难实现，在经济衰退的阵痛中就更为困难。因此，在交叉项目之间“重组”不失为一个好选择，此外资产剥离和收购都是组织重组的绝佳机会。对员工重新进行最优配置，识别出能带领企业度过动荡时期所需技能的人才，为经济复苏积累筹码。

“强适应力公司”能在危机中率先恢复生机的关键是决策正确，而这些决策没有一项是在匆忙中作出的。在非洲有一句格言：“当太阳升起的时候，你最好在跑着。”每天早晨瞪羚醒来，它知道必须跑得比最快的狮子还快，否则就会被杀死;每天早晨狮子醒来，它知道必须跑得比最慢的瞪羚快，否则会被饿死。

无论你是狮子还是羚羊，如果你正在面临挑战，现在就是你开始行动的时候了。

（编辑 宦菁 huanjing0511@sohu.com）