五凌电力“四集三化”管控模式的实践与思考

吴建纲 曾建军

[摘 要] 随着我国电力体制改革的不断深入和新技术的迅猛发展，电力企业的传统管理理念与管控模式已难以满足现代企业发展需求，五凌电力有限公司（简称五凌电力）审时度势，经过二十多年的不断改革、探索与实践，逐步建立了行业领先和具有五凌特色的“四集三化”管控模式，有效防控了经营风险，实现了资源的优化配置，提高了企业的管理效率和市场竞争力。本文就五凌电力“四集三化”管控模式的由来、内涵、经验、效益等方面进行了深入探讨和研究。

[关键词] 四集三化 创新 集约型 管控模式

中图分类号：F407.61 文献标志码：A

20世纪90年代，我国改革开放向纵深推进，市场经济建设蹒跚起步，在这一特殊时期，五凌電力注册成立。自诞生之日起，五凌电力以争做发电行业改革排头兵为己任，顺应改革发展的潮流，主动作为，成功争取到国务院授予的沅水流域开发权。作为国内最早进行流域水电梯级开发的两家公司之一，五凌电力注入资本金仅4亿，而开发建设五强溪电厂（母体电厂）耗资近90亿，背负了大量的银行贷款，每年仅支付利息就高达好几亿，加之当时电力过剩，销售收入深受影响，企业经营压力巨大，工资发放都存在困难。

为了摆脱困境，谋求企业的长远发展，五凌电力义无反顾地突破旧观念和旧体制的束缚，提出“新厂新办”，在国内首次推行“生产区进山，生活区进城”的办厂模式，并以“人员精简高效”为切入点，开始全面推行改革。五强溪电厂1994年正式成立时，人员编制控制在450人，不到传统模式的三分之一。后续通过 “机电合一、运维合一、集中控制”和“远程集控、无人值班、少人值守”等管理和技术创新，五强溪电厂目前员工仅60余人，为精干主业快速发展奠定了坚实的基础，成为国内发电企业改革创新的范本，成功将管理经验打造成标杆并推广至沅水流域的其他电厂。

随着沅水流域水电滚动开发完成，五凌电力开始步入跨省区发展风电、光伏等新能源的发展新历程。在新的发展形势下，五凌电力面临项目点多面广、管理难度大等问题，对公司管控模式和管理手段、方法提出了新的更高要求。为了解决面临的新问题，五凌电力不断改革、探索与实践，总结和提炼了一套适合企业经营发展的新管控模式—— “四集三化”模式，即以管理标准化、信息化、精细化为支撑的集中经营、发电集控、财务集约和采购集成，将各种管理要素高度集中，集约化管理，通过控员、扩大规模、增产、增效，有力推动了企业的改革与经营发展。

二十多年来，通过不断深化改革和管理创新，五凌电力在发展建设、生产运营等方面取得了长足的进步，目前公司在运总装机容量750万千瓦，清洁能源装机容量和盈利能力稳居湖南发电企业之首，企业集约化管控居国内同行业先进地位。

一、“四集三化”管控模式的内涵

“四集三化”管控模式是五凌电力在二十多年管理过程中不断探索、实践、总结和提炼形成的精髓，是一个有机整体，相辅相成，缺一不可，共同促进提升，其中“集中经营”是核心，“发电集控、财务集约、采购集成”是抓手，“标准化、信息化、精细化”是支撑。

（一）集中经营

五凌电力本部是经营管理中心，集战略规划、经营决策、管理统筹、资源配置、营销调度等任务于一体，实现人、财、物高度集中管理，为各基层单位提供强力支持。各基层单位主要履行安全生产、项目建设、周边关系协调、队伍管理等职责，既是成本中心也是利润中心，常规水电厂实行“12345”车间式管理，即1栋综合楼、2个部门、3个厂领导、4个中层干部、50名左右员工，分子公司、新能源事业部及火电企业实行授权管理。通过集中经营，公司机构精简、人员精干，减少了企业管理的幅度、强度及管理层次，简化了关系，提高了效率，降低了成本。

（二）发电集控

发电集控，即集控型生产发电系统。五凌电力从1994年五强溪电厂首台机组投产实行“机电合一”运行值班模式，到1999年的“无人值班、少人值守”模式；从2010年3月成立公司发电集控中心，正式启动远程集控建设，再到2014年12月常规水电厂全部接入集控中心，实现“远程集控、无人值班、少人值守，夜间关门运行”。公司水电厂运管模式实现蜕变，前后付出20多年的不懈努力，克服了筹建时间短，水电厂跨流域、跨地域、跨调度，接入厂站多、机组台数和类型多等一系列问题。目前，五凌电力集控中心控制电厂12个，受控机组54台，受控装机容量466万千瓦，是国内实际控制电厂个数和机组台数最多的集控中心。直接减少定编近百人，集控实际应用处于国内领先水平。连续8年未发生不安全事件，近8年水库优化调度累计增发电量62.7亿千瓦时。

借鉴水电集控运营的成功经验，五凌电力按照以“省为实体”和“集中监控、区域维检、场站安保”的原则，规划建设新能源生产运营中心。2017年，长沙新能源生产运营中心全面建成，形成了集“水、风、光”三电一体的运营平台，对国家电投集团公司（简称集团公司）区域新能源生产运营中心建设起到了良好的示范作用。

（三）财务集约

财务集约，即集约化财务共享系统。五凌电力在2002年率先开展了财务集中管控模式研究探讨，并在实践中不断完善，2010年以后，逐步形成了“三统一、七集中” 财务管控模式，并在集团公司推广应用。财务集中后，财务人员管理实行委派制，公司直线管理所属各单位财务人员，统一任免调配；多年来，公司财务人员总数未超过百人，直属12家电厂仅设财务负责人1人，会计4人，稽核2人，出纳2人，较集中前减少定员15人。电厂不设财务机构，设置报账员岗位，仅负责税务、报销与结算审核、预算管理、经营分析等日常业务管理，不负责报表与账务处理，强化了财务在现场生产、经营、税务等关系中的协同作用；考虑到公司发展中基建项目和区域管理需要，向分、子公司委派财务总监，推行分子公司“财务小集中”。

2015年12月开始公司研究策划建设财务共享系统，2017年正式投运。财务共享系统以ERP信息技术为依托，以流程处理为核心，以优化组织结构、规范流程、提高流程效率、降低运营成本、创造财务管理附加值为目的，以市场化的视角为内外部客户提供专业化服务的管理模式，实现了战略财务、共享财务、业务财务三位一体，进一步提升了企业的经营管控与风险防范能力，为集团实行区域化财务管控提供了借鉴。

（四）采购集成

采购集成，即集成式物资采购系统。在采购集成模式下，所有采购业务全部由公司统一管理，实行电子化采购和流程在线监控，并提供专业化服务。招标采购管理按照“招标、评标、定标”三权分离。物资采购按分区、集中、批量的原则实施，用料单位仅在危化品、地材、零星加工件等少量特殊物资的采购方面拥有自购权。按照决策、监督、实施“三分离”原则，通过优化体系建设、搭建信息化平台、创新管理方法、规范管理行为等措施来实现公司采购业务的集约化，确保物资采购体系运转安全、高效。

创新管理方法，在黔东火电厂和五强溪等水电厂建立了智能化无人值守自助仓库，实现了全天候24小时自助领料。充分利用集约化管理优势和ERP物资管理平台，建立厂商寄售、厂家代储、厂际联储三位一体的综合储备体系，有效降低库存。通过物资集成，近三年公司公开招标率和采购集中度均保持在99%以上，招标及物资采购成本年均分别下降15%和13%，为公司带来可观的经济效益。

（五）标准化、信息化、精细化

以信息化支持标准化，以标准化促进信息化，实现管理精细化。标准化、信息化、精细化是五凌电力“四集三化”管控模式有效运行的三个支撑。

强化标准化建设，不断健全完善管理标准、技术标准、工作标准及标准化制度、流程体系，以流程管理为基础，实行制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理。通过明细标准达到用制度、标准管权、管事、管人、管财的目的。

加强信息化建设，采用先进的信息技术，提升管理效率，公司先后完成了4大类30余个信息应用系统建设，将公司业务与信息系统融合，有效支撑管控落地。积极引入“云、大、物、移、智”等新技术，建设大数据云平台，开展生产智能决策系统与水电建设数字化工程示范项目建设，提升企业信息化管理水平。

坚持“高标准、严要求、创一流”规范管理行为，实行“精细化”管理，按照“业务表单化、表单流程化、流程信息化”要求，切实抓好细节管理、过程管控和闭环改进。制定制度的同时，同步设计流程，运用简明、配套的表单化设计，将日常工作做得更加清晰规范，提高制度流程的应用价值，实现制度管人、流程管事，促进管理效率提升，提高公司精细化管理水平。

二、“四集三化”管控模式的成效

（一）经济效益

五凌电力在推行“四集三化”管控模式后取得了可观的经济效益：集中经营方面，理顺了本部与下属单位的管理界面，精简了人员，降低了人工成本，集团下属常规水电厂实际人员压缩至不到集团公司定员的60%，每年可降低人工成本超1亿元；发电集控方面，水电厂弃水损失电量大幅减少，近8年水库优化调度累计增发电量62.7亿千瓦时，创造增收约20.48亿元；物资集成方面，近三年招标价格较预估价年均下浮15%以上，物资采购价格较同期市场均价下浮13%以上；财务集中方面，资产负债率连续8年下降，从2011年的90.42%降至2018年底的71.3%。公司各项经营成本明显降低，公司管理费用和关联交易额度逐年下降。

（二）管理效益

通过“四集三化”的管控模式，精简管理机构与人员，减少了企业的管理层级，缩短管理链条，提高了企业管理效率和市场竞争力，全员劳动生产率处于行业领先水平，提高了企业运营效率。在集中经营管控模式下，通过信息化手段将制度、流程固化，在人、财、物的管理上实行三权分立，依靠制度管事管人管权，坚持审计无禁区，多手段防控风险，多年来，五凌电力没有发生任何违法违纪案件，确保了干部的健康成长，实现了员工与企业的共同发展，增强了企业风险防控能力。短短二十多年，五凌電力发展从单一水电到水、火、风、光并举，从湖南走向全国12个省，走向国际，在运总装机容量753万千瓦，清洁能源装机规模稳居湖南发电企业首位，推动了企业快速稳定发展。

（三）社会效益

五凌电力大胆探索和创新，发电集控模式为国内首家实施，财务共享模式为集团二级单位首家实施。集约化管理方面的率先尝试与成功经验，吸引了行业内外众多兄弟单位前来学习借鉴，成为湖南乃至全国发电企业集约化管控的典范，较好地发挥了示范引领作用。

三、“四集三化”管控模式的思考

五凌电力“四集三化”的管控模式是管理思想、管控方式的变革与创新，是管理创新和技术创新的高度融合。重新审视 “四集三化”管控模式，思索该模式能够在五凌电力获得成功的深层次原因，主要有如下几点：

（一）创新是企业的生命

创新是企业的不竭动力，企业唯有不断创新才有持久的生命力，才能充满生机与活力。回顾二十多年的发展历程，五凌电力的发展史就是一部管理创新的奋斗史，始终贯穿着科学发展观的思想，在有效继承的前提下敢于对传统的管理方式进行改革与发展。不断寻求适应市场需求的新的管理方式和管理方法，坚持以人为本，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新等有机结合起来，建立一套行之有效的激励与约束机制，激发企业内生动力，增强企业活力，促进企业高效有序运转。

（二）集约化、专业化是提升管理效能的前提

集约化、专业化是企业发展强大的必由之路，要求企业决策者、管理者上下同心、心无旁骛、专心致志，久久为功，才能将企业做大、做强、做优，使之成为行业中的佼佼者。多年来，五凌电力始终保持战略定力，只涉足一个行业即能源行业，只生产一种产品即电能，坚持集约化、专业化发展方向。短短二十几年，从五强溪一个电厂发展成为水、火、风、光、并举，装机规模达750万千瓦的大型综合能源发电企业，产业分布在湘、黔等12个省（市），独领湖南发电企业风骚。

（三）新技术应用是提升管理效能的核心

科学技术是第一生产力。当今世界，科学技术迅猛发展，一个企业如果不能及时了解掌握运用新技术，仅靠传统管理方式经营，是难以长久地生存下去的，更谈不上发展了。五凌电力一路走来，不论是水电集中控制，还是财务集约、采购集成，始终离不开“云、大、物、移、智”等信息技术的支撑。管理只有在新技术的支撑下才能达到事半功倍的效果，企业也只有不断运用新技术，提升管控效能，才能展现出强大的生命力。

（四）人才是提升管理效能的保障

好的管理理念、管控方式需要有优秀的人才队伍来实现。现代企业竞争归根到底就是人才的竞争。五凌电力能在短短二十多年时间里发展壮大，同样靠的是人才作保障。五凌电力自建立之初，就十分注重人才培养，形成了一套行之有效的人才培养机制与方法。目前，五凌电力仅有2400余名员工，装机规模达750多万，人均装机规模与劳动生产力在集团乃至行业都处于领先水平。五凌精简高效的管理模式离不开高素质的员工队伍，注重人才引进，加强人才培养，做好人才储备是五凌电力在激烈市场竞争中能够立于不败之地的法宝。

四、结语

目前，随着氢能、储能、综合智慧能源等新业态及“云、大、物、移、智”等新兴技术的出现和快速发展，能源行业又将发生新的变革，五凌电力也将面临从单一的国有发电企业向综合智慧能源企业转型。集团公司正着力打造国有资本投资公司，积极推进混合所有制改革，按照集团专业化、区域化、集约化发展要求，五凌电力的组织机构及管控模式将进一步优化调整。站在新的历史起点，五凌电力唯有紧盯能源发展前沿，坚持在管理创新上下功夫，不断拥抱新技术，大力培养复合型人才，持续优化完善“四集三化”管控模式，才能将公司打造成集约化运营管控型企业标杆、水电专业化管理行业标杆、新能源区域化运营管控标杆，实现一流清洁能源智慧企业的发展目标。