会计师事务所人力资源管理面临的挑战和思考

田田

摘要：本文从人口变动、信息发展、人才流失等方面分析了会计师事务所人力资源管理工作中面临的挑战，针对问题提出相应的思考对策。

关键词：会计师事务所;人力资源管理;挑战;创新

随着国家经济建设的发展和行业发展战略体系的不断深入实施，注册会计师行业发展呈现新面貌。截止2017年12月31日，全国会计师事务所2017年度实现业务收入711.35亿元，会计师事务所8605家，注册会计师105570人。與此同时，行业人才队伍建设还存在一些突出问题，高端人才、综合性骨干严重不足，人才的综合素质和创新能力不强，注册会计师专业胜任能力总体上有待提高。

一、会计师事务所人力资源的挑战

（一）人口变动带来的影响

人是事务所外部环境因素中较为重要的变量，也是最基础、最重要的经济社会资源，经济发展新动能的转换使得劳动要素越来越重要。

第一，人口规模变动。人力资源的供需情况在影响人力资源发展战略的众多外部环境因素中无疑是一个重要的变量。事务所是一个知识密集型行业，劳动力数量短缺，对事务所提升人力资源管理提出了巨大的挑战。

第二，人口结构变动。根据全国老龄工作委员会办公室的数据，预计到2050年前后，我国老年人口数将达到峰值4.87亿，占总人口的34.9%，大量劳动力随着年龄增长而出现创新能力、适应能力、知识更新能力的减弱，必将制约行业的发展和人才队伍结构的调整。

第三，人口素质提高。改革开放以来，我国发展高等教育等措施取得巨大的成效，高学历劳动力占劳动力总人数的比重不断扩大。人口素质的提高、专业人才的比重提升将直接影响事务所人才队伍的质量和人力资源管理决策。随着我国社会经济的发展，海外人才大量回流，将为事务所国际化发展提供更好的人才支撑。

（二）信息化社会，行业亟待突破和变革

过去的十年，得益于信息技术的快速发展和应用，中国经济、社会发生了巨大变化。“财务机器人”的上市刷新了会计师事务所和注册会计师对人工智能技术的认知，并引发人们对注册会计师行业职业前途的忧虑。信息化已经渗透到各行各业，随着客户信息化水平的提升、新兴行业的出现，如果事务所的信息化水平不能与之匹配，也影响着到事务所的生存和运营模式，要么是会计师事务所不具备承接客户业务的能力，要么是需要巨大投入来为客户提供专业服务，事倍功半，同时会增加注册会计师的执业风险。

（三）行业优秀人才流失

目前，北上广深等一线城市，和杭州、武汉、南京、西安、天津、长沙等中心城市都推出了本市的“人才新政”，各大城市间的“人才争夺战”的相继爆发。伴随着由争夺大学生向争夺高端人才升级，在吸引高端人才政策上，各市都把CPA持证、领军人才作为重要的人才标准，充分说明现有的CPA人才并不能满足经济建设发展的需要。注册会计师是社会认可度高、专业性很强的职业，许多金融行业、咨询行业、互联网等新兴行业、企业集团、政府部门也争相向优秀的注师伸出橄榄枝，越来越多的有着丰富经验的优秀注师华丽转身，优秀注师人才分流到其他行业的现象也越来越明显。

（四）外部环境错综复杂，加大注师转型压力

根据证监会网站公开披露的信息，2008-2016年间，87名注师、18家事务所被罚，罚款分别合506万元、5000.70万元。2017年年初某大所接受证监会2次行政处罚和I次整改处罚，没收业务收入169万元，罚款338万元，对签字注册会计师罚款30万元。今年3月证监会对金亚科技作出行政处罚，6月移送公安机关。

审计本身同样存在固有风险，加之客观环境和审计程序的局限性、在获取某些审计证据特别是外部证据的能力没有保障、个别上市公司弄虚作假等违法行为，也凭空增加了注册会计师的职业风险。事实上，中国证券市场近几年爆出的造假案，注册会计师只是其中的一个环节，而且未必是最关键的环节，但是往往板子就重重地打在了会计师事务所和注册会计师的身上。高风险的压力下促使一部分资深注册会计师转为非执业会员，纷纷转向管理咨询、专业培训、企业管理、机关单位等领域。

（五）人员需求的多样化

新时代，员工除了共同关心薪酬水平、工作的挑战和吸引力、企业品牌外，不同年龄段的员工关心的要素差异较大。人力资源管理要关注不同年龄层次员工的特点，其重点是如何合理开发与管理员工，对不同层次员工和年龄段员工采用不同的管理策略。

由于人才队伍的需求和能力具有多样性和交叉性，传统的薪酬激励效应不断下降，要求人力资源管理方式进行创新，需要通过建立职业发展体系，完善的岗位晋升任职资格体系和配套的薪酬等系列激励计划，为事务所发展做好人才储备。

二、几点思考

在这里主要从人力资源管理顶层设计中价值观、信息技术工具化、员工培养对人才队伍建设的作用谈谈自己的思考。

（一）顶层设计

人力资源管理建立在以人为本、视人为可开发性资源的管理之上，制定科学合理的各项管理制度，进行人性化管理，合理协调人与事的关系，吸引人才留住人才，激发员工的积极性和创造性，从而提高市场竞争力，实现不断发展壮大的绩效目的。

第一，必须引起管理层（特别是高层领导者）的重视，大处着眼。高层领导者首先应对人力资源管理的战略地位给予正确的定位和足够的重视，准确定位人力资源管理进入事务所战略的含义和作用。

第二，制定科学合理的人力资源管理制度、培养专业管理团队。人力资源管理制度的设计要注重兼顾局部与整体、当前与长远的利益，从现有市场空间和业务发展趋势、对客户需求持续满足能力来分析事务所在细分市场的占有率和潜在机会、现有人才队伍结构与之发展需求的匹配度，从而找准定位做好人才引进、培训开发、人员晋升、薪酬制度、业绩考核等制度，持续不断地为事务所配置合格的人力资源。

第三，培育员工价值观，将人治与法治有机结合、刚柔并济。人力资源管理离不开管理制度，但制度化只是管理的外壳，并不是管理的核心。人力资源管理核心是在组织内部进行创建和提升，关注员工的价值观和精神文化建设，采用更多柔性化的管理措施，从内心深处激发员工的内在潜力，提高员工对事务所的归属感，实现与员工间的平等合作，使员工的能力在实际工作中释放出来，提升单位有效产出。

第四，建立职业规划体系，确立事务所与员工共享发展的理念。新经济时代，事务所要以新的思维来对待员工，重心放在对人性和员工需求的研究上，运用科学的研究方法，重视对员工的满意度和员工需求的调查研究，即事务所要站在员工需求的角度，通过提供有效的人力资源体系来吸纳、留住、激励、开发人才。

（二）利用好信息技术化工具

首先，进一步完善人力资源管理系统。通过信息技术工具化，规范事务所多层次全方位管理、增强业务与管理资源的整合能力、更好地进行人力资源分配和培养、有效提高总分所人员一体化管理水平。

第二，有助于培养高层次人才。审计信息化可以通过运用审计信息化技术，把员工从人工效率低且易出错的基础工作中解放出来，可以更多地将注意力集中于那些需要专业判断的部分，促使员工从知识层面、业务能力上向高端工作转移，一部分人逐渐会脱颖而出形成自己不可替代的工作优势，成为行业中的翘楚。

第三，知识资源的整合、共享。国内大所也多实施了信息系统管理，但这些系统，大都是独立存在，在系统之间，无法协同共享，是一个个信息孤岛。四大所一般都建有全球共享的知识库，里面有其积累的各种案例，便于员工可以进入其中自动吸收养分，提高员工核心竞争力服务。

（三）完善人才培养机制，实施分级分类培训

首先，新员工和基层员工的培养。入职时安排涉及公司文化、事務所制度培训、审计技能和软件培训等培训，使其尽快熟悉和适应事务所的业务模式、工作流程，具备本岗位所需的业务技能。通过在业务一线以“师带徒”方式提高基层员工实操水平，并有针对性加强分段培养，提高审计质量、责任意识、减少风险，培养一批实用型基层人才。

第二，高素质人才培养。“新动能、新经济”需要高素质人才，引领创新需要领军人才，因为领军人才能把一个团队带起来。通过送出去参加中注协领军人才培养、参与高校研究课题等形式迅速培养一批具有较高理论水平、精通业务、具有国际视野的高素质人才，筑牢行业业务创新根基。

第三，管理层团队的培养。中层管理干部不能只会低头拉车，不会抬头看路。要培养管理干部善于运用宏观思维，强化他们的核心价值观，从提升管理能力、沟通和协调能力、创新能力入手、把业务型干部培养成复合型管理干部。

第四，合伙人团队的培养。事务所的核心领导层是合伙人团队，亟待对核心团队加强领导力、业务洞察能力、国际视野、客户关系等核心内容，帮助合伙人探索在决策过程中如何运用战略性的思维思考问题，进一步增强他们对经济和社会问题及趋势的判断。

参考文献：

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