关于国有企业财务内部控制体系建设的若干思考

陈致远

摘要：国有企业是国民经济发展过程中的中坚力量，它是社会主义市场经济的领头羊。在国有企业运营过程中，财务内部控制是重要的手段。国有企业要保证稳定、健康的发展态势，就必须建立一个健全的财务内部控制体系，对经济活动进行有效约束。基于此，本文对国有企业财务内部控制体系建设进行了分析，并提出了相关策略，以供参考。

关键词：国有企业;内部控制;体系;财务

一、财务内部控制概述

财务内部控制的核心在于财务控制，并不是规划、政策以及制度。通过有效的财务内部控制有利于完善企业治理结构，有利于降低整体交易成本，让财务活动按预定计划实施，达到预期财务目标，使企业获得更大的经济效益。从客观角度来看，国有企业财务内部控制是一个客观以及动态的过程，也是一种手段，其主要目标在于促进企业完成目标业务，进一步提升会计信息安全性。财务内部控制会贯穿于业务流程当中，能够对业务流程产生推动作用，能够让企业更适应外部环境，并形成一个相对稳定的内部环境，总之，财务内部控制是企业运营管理期间重要的环节之一，必须予以高度重视。

二、国有企业财务内部控制现状

以A公司为例，该公司职能定位为开展城市基础设施＼政府项目代建等，主营业务为安置房建设及销售、片区开发、商业资产租赁等。公司以“打造实力城投，建设精致城市”为已任，紧扣“经营线、资金线、纪律线”，按照“制度化、标准化、信息化”的工作要求，以强化内部建设入手，克难奋进，开拓创新。近几年来，A公司业务规模不断扩大，综合竞争实力也在不断提升。为了支持相关业务稳定发展，公司对内控建设愈来愈重视，并与专业机构进行合作，并进行内控评估，规范了业务流程，构建了很多新的制度，采取了一系列措施，也获得了一定成果。公司加强了OA平台建设，通过OA平台对相关费用支出、事项进行审批，提升了财务内控效率，更为清晰地反映出了公司实际资产情况;合同签订过程中，由财务参与审核，对合同当中所涉及的金额计算、付款方式等，财务能够予以修正，给予意见。公司资产租赁较多，原本确认收入是收付实现制的，经办人去收款，收到后确认收入再开具发票，对于应收未收的租赁款未予以反正，会产生潜在性的风险，导致国有资产流失。之后公司对相关制度进行了完善，对租赁款按权责发生制予以确认，降低公司涉税风险的同时完整反映了公司的资产状况。公司还完善了固定资产年末盘点制度，增加了印章审批流程及权限审批，进一步规范了资产管理工作，让整个财务内控体系变得更为完善。

三、国有企业财务内部控制存在的问题

A公司在财务内部控制方面虽然取得了一定成绩，初步形成了一个相对完整的财务内部控制体系，但在具体实施过程中，部分环节还是表现出了一些问题，主要涉及以下几个方面：

（一）投资业务分析、监督管理有待完善。A公司投资业务主要是由投资发展部负责，主要负责业务授权、执行以及资产投资后监管等。以往在投资分析过程中，公司并未聘请市场分析专家或其他投资咨询公司参与进来，导致投资发展部门对发展投资计划研究方面了解不够透彻，市场调研不够深入，所获得的数据指标相对单一。在项目书编制过程中无法确保数据的完整性与准确性，只能给出一般资料，缺乏细致的计划，会对财务相关工作产生一定程度影响。在投资项目完成后，有关部门未能进行持续性的监管，导致投资绩效评估流于形式。这样一来公司很难在不确定性以及风险的影响下设计出具有成本效益的投资活动。

（二）固定资产盘点工作有待完善。虽然公司每年都对固定资产进行盘点，然而盘点过程中仍存在尚待完善的事项。首先，固定资产由某单个部门进行盘点，未能有独立部门进行监盘;其次，盘点完成后，未能将盘点结果以书面形式记录于《固定资产盘点表》中，且未于盘点表上签字确认，整个资产盘点工作并不规范。

（三）工程立项审批流程权责分离有待完善。在部分《立项信息单》中存在经办人和审核人为同一人的情况。立项审批未能得到有效分离，可能导致项目决策失误，不利于公司投资目标的实现，甚至会让公司蒙受巨大经济损失。

四、完善国有企业财务内部控制体系建设的相关策略

（一）建立内控体系长效维护机制

对于A公司而言，财务内部控制体系建设是一个持续性的过程，不可能一蹴而就。在外部市场环境不断变化的情况下，财务内部控制体系也需要作出不断调整、优化，才能充分发挥效用。所以公司需要建立内控体系长效维护机制，每年由集团内控领导小组牵头开展内控自评工作。通过内控自评，不断发现和完善设计和执行上的问题，并监督整改，不断提高管理效率和效果。

（二）建立风险管理机制

A公司在运营过程中，不可避免地会受到风险因素干扰及影响。因此，A公司需要针对风险因素加强风险管理机制建设，尽可能消除潜在性风险，尽最大程度让企业维持稳定的发展态势。在具体实施过程中，可根据《省属企业风险管理应用指引》中的要求，对现有内控体系不断进行优化，并建立与战略规划及经营目标相适应的风险管理体系，从而对各类风险进行有效管理和控制。

首先，要对风险管理组织架构、制度体系以及专业人才队伍建设进行完善。A公司需要明确董事会、监事会、经营层、各部门及岗位、各层级子企业、各分支机构履行风险管理的职责分工。在此基础上建立相互监督、互相制衡的风险管理运行机制。其中董事会承担风险管理的最终责任，可授权其下设的专门委员会履行风险管理的部分职责;监事会要承担企业风险管理的监督责任;经营层要明确公司经理层对风险管理承担主要责任，分管风险管理人员不得兼任与其职责相冲突的职务;公司还需要成立专门的风险管理部门，充分履行风险管理职责;明确各业务部门、各层级子企业、各分支机构负责人承担风险管理的直接责任。

其次，要进一步加强主要经营投资管理活动风险与防控，健全风控体系。A公司需要建立严格的资金授权、批准、审验的管理制度，加强资金的集中归口管理，明确筹资、营运、投资各环节的职责权限和职务分离要求，适时检查和评价资金占用情况，确保资金安全和有效运行。同时要加强资金运营全过程的管理，统筹协调经营过程中的资金需要，合理调度资金，对一定数额以上的大额资金使用实行集体决策或者联签制度。做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡。还要加强公司银行账户、各类信用卡管理，严格遵守现金和银行存款管理规定。公司内部出纳人员不得兼任稽核、会计账目登记和货币资金核算工作，严禁将办理资金收付业务的相关印章和票据集中于一人保管。不得将公司的资金以个人名义开立账户存储。若公司资金出现短期闲置，在国资办监管要求及确保资金安全性以及流动性的情况下，可适当購置国债及其他固定收益理财产品，提高资金效益。

再者，在經营风险管理过程中，要加强纪委监督职责，促进党风廉政与日常工作的深度融合。公司要始终坚持反腐倡廉建设，健全监督制约机制，开展各项纪检和监督工作。以招投标管理为例，要对招投标全过程提出要求，对法律责任进行明确，确保招标工作遵照要求执行。在招投标过程中，要密切关注采购招标、开标、评标、定标等环节，并建立有效的监督约束机制，从而防范和监督招标过程中违法违纪现象，坚决遏制腐败行为。

（三）借鉴其他国企先进经验

通过借鉴学习其他地区国企或行业先进企业的领先做法，并将之融入公司日常的经营管理中，进一步提升经营管理水平，实现公司健康可持续发展。例如，公司可参考其他先进企业建立风险管控清单，针对日常经营管理中的薄弱环节查找经营管理主要风险点，对照梳理各类各项业务流程查找关键控制点，形成覆盖投资、资金、基建、采购和销售等重点领域和经营决策、预算编制、资金支付以及绩效评价等关键环节，包含权力、责任的风险管控清单。又如，公司可建立可执行、可检查、可追究的制度体系。集团总部及各级子企业应针对风险管控清单的内容，消除制度盲点。同时应充分考虑新旧制度间的衔接和横向制度间的制衡，避免制度间相互矛盾，进一步提高制度设计的系统性和科学性。

（四）聘请专业机构进行评估

在财务内部控制体系建设过程中，A公司需要继续保持与专业机构之间的良好合作。通过聘请专业机构进行指导，对内控目标不断完善。让专业机构为公司量身定制财务内部计划，做到有的放矢，对缺陷环节进行针对性优化。

五、结语

国有企业财务内部控制体系建设是一个综合性的过程。在这个过程中，要充分调动公司全员的积极性，实现全员参与，并将党建工作与财务内控体系建设充分关联起来，将日常管理制度与内控体系建设融合起来，通过建立内控体系长效维护机制，建立风险管理机制，借鉴其他国企先进经验，并聘请专业机构进行评估，不断增强财务内控效能，为公司稳定运营奠定良好基础。

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