企业绩效考核存在的问题及对策

卢荣

摘 要：阐述绩效考核的概念和重要意義，通过绩效考核体系现状和问题的分析，运用行政管理的思想，思考相应对策。绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，本文通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。

关键词：绩效考核 绩效管理 问题 对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2019）01（a）-108-02

1 绩效考核体系概述

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现经营生产目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成工作实绩和由此带来的效果作出价值判断的过程。它是一种现代企业的管理手段，是一个企业在人力资源管理中，对员工工作成果检查的有效手段，同时也为员工日常工作提出了一个比较规范的行为准则。绩效考核是一组既独立又相互关联，并能较完整表达评价要求的评价指标，实施过程应遵循公开性、客观性、 沟通反馈性、可行性、实用性、 时效性等原则。评价指标是绩效考核体系中十分重要的部分，是一个绩效考核体系是否合适的重要影响因素。评价指标的确定既要符合企业发展战略目标，又要能迎合企业经营实际，而且每个企业的绩效考核指标体系都不能生搬硬套，只能在过程中摸索一套适合本企业的评价指标体系。

2 企业建立并执行绩效考核体系的过程

2.1 拟定绩效考核管理制度

2.1.1 制度适用范围

适用于企业、部门及岗位绩效的目标建立、实施、反馈、考核、考评和日常管理。决策类岗位人员的岗位绩效管理由企业董事会制定方案实施管理。

2.1.2 建立绩效目标体系

（1）建立以企业利润为中心的目标体系。在绩效目标的确定过程中，企业的利润是通过产值、销售收入、成本三个方面指标之间相互的因果关系来实现的：第一，通过产值和顾客的满意实现销售收入的最大化；第二，通过提高生产劳动能力、生产组织能力、生产物资供应能力、生产设施设备能力、生产技术能力、质量保证能力实现产量的最大化，以确保实现销售收入的最大化；第三，通过对生产成本和费用的控制来实现利润的最大化。（2）建立以工作业绩为中心的岗位目标体系。采用兼顾过程和结果，工作业绩为主，工作能力指标和工作态度指标为辅的岗位指标体系。业绩指标主要关注结果，以量化指标为主；能力指标和态度指标关注职工的投入和转化为业绩结果的过程，是非量化的指标。 工作业绩考核指标主要指可量化、可测量的月度主要工作目标、指标及履行本岗位职责必须完成的可量化、可测量的月度主要工作任务指标。

2.2 确定部门考核办法

2.2.1 考核内容

依据上级单位下达的年度工作目标，紧密结合企业运营管理实际，确定出企业的总体工作目标。根据部门职能区分，将整体目标分解成各单位月度工作责任目标，或直接指定为企业整体工作责任目标。考核内容包括两大类别：生产经营和管理流程。

2.2.2 考核对象

考核对象为各部门及全体职工。根据考核周期内项目指标的考核结果来计发部门工资总额（以绩效工资作为浮动基数）。根据职能划分，将所有部门分为两个类型。生产运行型：直接参与生产运行。职能保障型：为生产运行提供保障服务。考核结果不与其他福利薪酬挂钩。

2.2.3 考核办法

部门绩效实行按月考核，半年考评，年终总评。部门难度系数值：运行型1.1；保障型1.05。综合系数值为80%～120%，具体数值由企业最高管理层根据企业综合生产状况和管理状况确定，无特殊状况按100%计算。

部门业绩分数=综合系数值×部门难度系数×考核分数

半年度/年度评价得分，由考评委根据各部门半年度/年度的整体绩效，按强制分布法进行综合评分得出。部门绩效评价等级，根据部门评价得分顺序，按强制分布法，对二大类部门分别进行绩效等级划分，评价等级均分为A、B、C三级，其中A级占20%、B级占70%、C级占10%。

2.3 绩效考核体系流程

执行绩效考核三级制，如表1所示。企业每月月初对上一月的各项绩效指标进行考核，个人绩效奖金是由三个因素得来的：企业整体绩效、部门考核绩效、个人岗位绩效。首先，进行企业整体KPI考核（关键指标考核），确定整体绩效奖金浮动基数。其次，根据年度的部门绩效考核所指定的部门考核指标体系，对部门进行二级考核，根据考核结果得出部门绩效的得分。部门根据员工的日常表现，进行360度考核。最后，根据以上考核结果，得到每位员工的绩效奖金。绩效考核三级制是一个环环相扣的考核网络，是闭环式的系统。首先将企业总目标通过层层分解落实到每个岗位，然后将员工、车间、科室的层层考核与企业总目标进行对比，找出存在的差距及原因，作为制定下次考核目标的依据。

2.4 指标描述

2.4.1 整体KPI考核指标

企业KPI考核指标的设定以企业利润为中心，根据董事会和企业高级管理层制定的年度目标进行分解，制定为完成目标的各个关键指标。包括：产值、税前利润、安全、能源消耗率。其权重各占40%、45%、10%、5%。其中，安全项目制定了量化标准：凡发生死亡、燃爆等事故或直接经济损失超过25万元的安全事故，此项当月考核得分为0；连续数月未发生上述安全事故，考核得分为满分，并逐月递增1%。

2.4.2 部门绩效考核指标

生产经营指标（考核权重为70%）：主要以毛利、产值、产量、成本、费用为主；管理流程指标（考核权重为30%）：主要以进度、安全、质量、设备、5S、体系管理及相关方满意度为主；项目管理指标（考核加减，不设权重）：主要以单船管理及相关方满意度为主。职能管理指标（考核权重为70%）：主要以部门管理主要职能（包括成本费用控制）而确定的指标；管理流程指标（考核权重为30%）：主要以计划、安全、质量、设备、5S、体系管理及相关方满意度为主。

3 企业绩效考核体系中存在的问题

3.1 对绩效考核重视程度不足，理解不深

绩效考核的必要性已经得到共识，但是真正实施绩效考核时，由于管理体制或生产流程等方面的不完善，导致部分绩效考核管理得不到落实，流于形式。绩效考核结果如果仅仅只是用来作为发放奖金、工资的一个评价标准，而忽略了其对职工的激励作用，那么这种考核是达不到提高职工工作成效、提升工作业绩要求的。工作分析还未受到普遍重视，岗位职责模糊，一些基础性的工作被忽略，岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；岗位忙闲不均，存在同一职级不同岗位之间工作量大小、难易程度差别较大；由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，造成争权卸责，人员浪费。

3.2 现行绩效考核方法不完善

单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作流程的控制和监督。考核所关注的是结果，但不能放弃对过程的控制。对结果的评估不能改变结果本身。一个业绩形成的过程如果不可控，其结果一定是不可靠的。绩效考核的方法还没能有效地执行过程控制，其中的一些对过程控制的考核，只浮于形式，没能真正的起到作用。

3.3 绩效管理中指标设计缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。由于管理体制与生产流程方面的不完善，使得一些考核指标缺乏客观性，不能真正反映实际情况，只是寻求“平衡”而作为一项考核。

3.4 绩效管理效果不理想

为了防止绩效管理工作不流于形式，就必须要有一个良好的反馈与沟通机制，做到让企业所有员工对绩效管理的目标、作用、成果有一个充分明确的认识。一个企业绩效管理的目的是保证实现企业长期的战略目标，规范、管理、指导员工，最后才应用于计算员工工资、奖励等方面。目前一部分企业的绩效管理往往容易出现沟通不及时、反馈机制不完善等，尽管制度建立了，但无法作到有效的沟通与畅通的信息反馈，从而使得制度流于形式，没有发挥出应有的作用。

4 问题的对策

4.1 提升绩效考核重视度

在企业整个绩效管理的实施过程中，不应该只重结果，从计划分析到评价反馈整个流程都应该全覆盖的重视起来。绩效管理应站在全局的角度，对整个实施流程进行分析、管理，片面着眼于员工个人的绩效问题，没有全局观就达不到绩效管理应有的水平与要求。通过对绩效管理实现过程中各要素进的管理，提高企业运营活力，增强企业赢利与造血功能，激励员工工作热情，激发员工创造力与自我约束力，从而最终实现企业组织战略目标。所以企业应该从上到下各层参与者都高度重视绩效考核，并保证绩效考核不仅仅只是走过场，提高思想认识，确实落实到生产各环节，这样才能达到绩效管理的高度。

4.2 加强岗位工作分析

在管理制度不完善的前提下，由于一个企业不可能都是相同的工作岗位，对于各类不同的岗位就会有不同的分析结果。为了保证绩效考核更客观、更具有科学性，需要根据不同的岗位类形分别设置不同的考核要素，所以只有加强岗位分析，才能合理客观的区分不同的岗位，可以说，工作分析即是绩效考核的前提也是绩效的重要组成部分。 使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，使企业生生不息。

4.3 建立科学的绩效考核制度

一个科学的绩效考核制度是绩效管理实施的保证。对于考核指标的设定尽量使用量化的指标，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。设定可行的考评指标時要注意两点：一是考评的指标应尽可能以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，并且能科学确定各考评指标之间的权重；二是在确定考评的指标内容时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。

4.4 进行绩效的沟通反馈

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

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