鞋服冬季商品运营密码(三)高峰期补调管控方案

赵栋梁

慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。

在每年的11月份，秋季产品已经过季，鞋服冬季产品会进入销售高峰期。较为专业的零售商会在这个月，将能卖的秋季产品就收尾出清，不能卖的就下架退仓，这样就能将门店70%-85%的陈列空间让给冬季产品。

根据陈列面积与业绩产出的平衡原则，门店冬季产品的业绩占比，理想情况下应该达到月业绩占比的70%-85%。但是，现实情况往往不尽人意，大多数门店的冬季产品销售，在这个月会遇到三大难题：无效款占用货架、畅

销款储备不足、低效款销售不畅。

一旦这些难题出现，即使门店的库存数量充足，但是由于市场适应度较低，根本无法满足消费者的购物需求，门店就会出现业绩大幅波动。

我们如何解决这三大难题？

在国内，零售商的高峰期商品管控方案是：开季大量上市+畅销补货+滞销打折，也就是采购大量产品，让门店挑好的卖，由商品人员对畅销款进行补单，全力满足门店的要货需求。为了保证业绩的发展，宁可剩下也不能让门店缺货，对门店中的低效款和没有贡献的无效款，商品部门要频繁调拨，如果效果不好，就边转店边降价。

细心的人会发现，这样的销售方式，即使前边畅销款赚到了钱，也会被后边的低价促销将毛利拉平，甚至会一不小心就亏钱。我们把这样的高峰期补调管控方案，用八个字来形容，称之为“补畅调滞，季末甩卖”。

国际上，采用SPA经营模式的快时尚品牌，同我们最大的不同是“快速”，他们的商品管控方案是：分批少量上市+畅销够卖+滞销出清。加之，他们的运作环节配合得十分流畅，产品的流通周期被设计得极短，一季货的销售周期只有12周，单品的销售速度已经被他们提高到极致。我们用八个字来形容，称之为“畅滞同推，批次出清”。

例如H&M每两周上新一波产品，商品的销售周期限定8周，这之后对于未能售尽的滞销品，立即进行为期4周的降价促销，只为缩短波段的销售时间，减少库存积压风险。

而ZARA每周一、五两次上新，对单品采用小批量、高周转、快追加的商品管控方式。最初仅生产、销售整个季度商品量的25%，根据门店每周的顾客反馈，进行改良后，每周追加顾客想要的商品。一次只生产3周的量，单品销售周期4周，无论是否畅销，4周时间一到就收尾出清，确保单品不会积压多余库存。

国际品牌的商品管控方案，对我们解决在11月份面临的三大难题，有非常大的指导意义。我们要换一下思考方式，重构自己的高峰期商品补调管控方案，才能处理好业绩波动问题。

一

设计高峰期商品管控规则：用极致单品管理贯穿全局

国际时尚品牌普遍采用单品管理模式，对一款产品进行严密地销售控制。

单品管理，很多人都觉得没有必要，因为太细了，费时费力还看不到好处。根本原因是他们对一款单品的销售时间，没有一丝一毫的紧迫感，大都认为每一款商品都可以无限期的在门店进行销售。所以，就不安排专门的职能，控制SKU的销售“时间”，致使商品职能提供给组织内部的管理报表，只是表现了销售的成长数据，根本无法实现对单品的销售“控制”，构思精细的销售计划往往因此而落空。

通常，我们建议鞋服零售商把自己销售的产品，合理的销售周期按照8周来规范。这样做的原因是：在8周内，一款产品对环境的温度适应性已经到了极限，同时在门店的时间也够长了，在大众消费者求新求变的大趋势下，不光顾客就是导购都厌烦了。

我们在8周的时间内能卖多少取决于做什么，不在于陈列得更久。因此商品在高峰期的补货与调拨管控，需要把单品的销售时间规范好，才能让大家在正确的时间做正确的事。

单品管理一旦被设定在8周之内，我们就需要将时间分为三个阶段来使用：

1、单品导入期：新品上市前两周

筛版：新品到店后，要将货分成“可卖”、“不可卖”、“暂卖”三种。把不可卖的交由采购人员，走淘汰流程。在能卖的产品中，筛选出有爆品基因的主打款，确定单品参与销售的核心门店、次核心门店，并且按照门店的顾客特征进行尺码配置，最后要按照卖相和竞品条件设定毛利率，根据倍率表进行定价。

试销：门店拿到货品，要将货品分成主模特、正挂、侧挂三个等级进行陈列，鞋要确定是否使用主货架、主层板、黄金位置。参与销售人员要进行看样和试版，找出销售期望值较高的主推款、辅助款，根据产品特征精准地选择匹配VIP顾客，推荐到店试穿，并且记录试穿反馈。

买断：导购看版、试穿体会较好，顾客试穿满意度高，虽然还没有销售，但是可以定为“买断款”，做好优质库存储备，一旦品牌公司打电话调货，就可以确认买断。买断决策可以指定三种岗位，分别是采购、商品、销售，销售一线人员应该有一票否决权。但是权力和责任是同等的，买断的产品门店有责任全部卖完，不能剩。

在这两周的时间，我们会要求产品采购、商品数据、销售一线密切配合，共享信息，寻找可以带来客流和业绩的好产品。这既要有慧眼识货的能力，又要有团结协作的良好意愿。在两周结束时，这款单品的去和留已经确定，并且在销售中的角色已经被清晰地定位。

2、单品主销期：新品上市中三周

动销：万事开头难，所谓“动销”就是指选择VIP顾客进行推荐，并在合适的时机“迅速收单”，卖出单品第一件。门店抓动销的秘诀就是一个字“早”，一款产品动销得越早，今后的销量成长就会越顺利。想要早动销，店长要坚持三个锁定：锁定合适VIP、锁定责任导购、锁定开单时间。

翻單：对于已经动销、顾客反馈较好、数据反映较快的产品，可以进行翻单。跟买断决策一样，采购、商品、销售三个岗位的角色都有权翻单，门店有一票否决权。

通常翻单数量要进行预算，一般的方法是根据3周的销量预期来进行的。比如一周可以预期销售5件，按照3周销量，可以补单15件。一旦翻单，就要将这款产品归到“任务款目录”。公司的商品数据人员，要每周监控目录中的产品是否如期卖完。

起量：一款产品的销售发展顺利时，每周销量会呈现增长趋势。通常在上市后的第4周，销量会达到顶峰，这一周叫做单品的销售顶峰周。在这周之后，单品的销量会因为温度和VIP购买注意力转移产生衰退，所以在单品起量后，通常门店会将它调整到新的陈列位置。

在中间的这三周，我们的业务工作是否出色，决定了一款货的销售结果。早动销、早翻单、早起量，这“三早”是我们的致胜秘诀。

3、单品收尾期：新品上市后三周

合并門店间的客流结构差异是一个有利的契机。在这最后的三周，我们可以将一款产品分散到各个门店的尺码库存进行整合，集中到指定门店进行销售。这种调拨操作应该在短时间内完成，并且要做到给的门店精准，给的尺码正确。

定价：在单品销量衰退时，可以启动变价，但是要在保证不亏的前提下进行门店定价，可以差异定价。不同的门店只要彼此相隔够远，互不影响，就可以价格不一样。但是一旦产品定价后给到门店，就不能再调拨了，一方面是销售时间不够了，另一方面是销售价不一样，容易出现纰漏。

出清：单品的最后一件库存要在规定的时间内卖完，这是一个挑战。所以有些公司会选择最有能力的门店，进行单品出清。也会有些零售商将最后一件的销售提成提高，奖励出清的人员，我们叫做“出清奖励”。

在单品销售的最后三周，门店全力以赴将变价后的产品销售一空，实现了原定的单品8周销售目标。在这三周单品可能变价不止一次，也会出现一店一价的现象。

将单品按照8周进行销售管理，并且在8周内卖完单品的商品管控方案叫做“8周销售法”。

采用这种标准化的作业方法，门店的销售“动作”就被规范化了。

销售单品变得更加高效，没有浪费时间和无效动作，对于采购部门也是一个十分重要的约束。我们看好的款，再好也要考虑只能卖8周，就不会采多量，对于商品部门是一个重要的指标衡量标准。用8周作为一款货的最晚销售时间，评价单品是否有库存积压风险，变得简单易行。

我们回过头来再看，11月份将会面临的三大难题，解决思路就开阔了不少。

一

设计高峰期商品管控规则：用定量分析监控所有单品

随着销售的发展，在11月份每一款产品的销售状态，开始逐渐出现了明显差异，而且伴随着时间的推移，这种差异将会越来越大。

因此，我们要采用一种定量分析技术，对每一款产品进行差异跟踪，掌握每个单品的即时销售动态，用大数据在产品中，找出当周销售难点和下一周的业绩支撑点，及时进行销售提速。

这种数据分析技术，是由专门的KPI指标组成，可以清晰地说明，好卖的货是什么样的销售特征？不好卖的货是何种销售特征？

这一套数据分析模型建立起来，对单品的补货与调拨商品管控至关重要。我们用九个维度进行动态商品分级，通过指标和文字信息，每一款商品都被严密监控，通过共享信息的方式，商品的动态被门店和各层管理者所了解，十分有利于不同角色的管理者达成共识。

1、消化率：消耗的程度，单款70%以上为高、40%-70%为中、40%以下为低。

2、折扣率：可促销空间，单款70%以上为高、40%-70%为中、40%以下为低。

3、齐码率：中间码已经卖断叫断码、两头码卖断叫齐码，都有的叫全码。

4、三周走势：单款持续三周时间，销量增长上升、连续平滑、衰退下降。

5、可售周期：可销售时间，可售周（天）=当前库存一周（日）均销量

6、停售周期：单款停止销售时间，3周以上为长，2-3周为中、1周为短。

7、库存等级：属于品类占比70%以上的为大、40%-70%为中、40%以下为低。

8、销售表现：采集的顾客体验反馈，可分为好、中、差。

9、连带能力：成交单的搭配，可分为高、中、低。

伴随着高峰期单品销售的发展，这九种因素会不断变化，因此永远要用动态的视角看每一款商品。平销款经过团队推广就会变成畅销款，滞销款如果不处理就会成为压力款，面临被减价或者下架的结局。所以，要及时地剥离畅销品和滞销品，理清出现销售困难的原因，并改进推广策略。

门店采用公司数据人员制作的动态商品分级信息，可以随时检索关注的产品，有利于门店做出下一周的销售决策。商品人员可以使用动态商品分级信息，找出应该进行补单和调拨的产品。采购人员可以使用动态商品分级信息对接供应商，对他们提供的产品销售动态了若指掌。

三

高峰期补货方案：安全库存法，能卖多少就补多少

实现鞋服“快反”管控，要以最快速度发现消费者的需求，并快点把货给到他们。这个想法是好的，但是在门店的销售过程中，经常会出现畅销款补货后不卖，最终变成积压库存的情况，而且还频繁出现，这令许多商品人员气馁。

其实，我们给门店补货，就是在改变门店的商品配置结构，延长某个品类、某个价格、色彩的销售时间。

因此，判断一款商品，什么时候开始补货？补什么尺码？补几件？放哪里卖？还能卖多长时间？能卖几件？按什么价格卖？这些关键业务的决策，需要掌握补单的时机和火候。通常我们在单品的销售管理中，按照8周销售法，会有前两周补单、中三周补单、后三周补单，这样的三大时机的把握。

1、前两周补货：竞争要赢在的起跑线上

国内有一些规模的鞋服公司都会由物流部门，进行产品的入库管理和门店配货执行工作。其实，补货的第一个重要时机，就在入库后进行《样品筛版》工作时补单，我们叫“落地翻单”。

具体方法是由采购人员、销售人员、商品人员组成筛版小组，在产品还没有进入门店前，依据看到的样品进行款式补货评价。

筛版通常是以销售人员为主，他们会在多个产品中挑选部分有潜质的款，作为本季的主打款商品，并根据厂家库存资源情况提出补货需求。

前两周补货具备一定的风险，但是没有风险就没有机会。一款货的爆款基因如何识别，才是筛版小组成功的秘密武器。大多数买手的经验是在每个月对门店销售过的商品，进行销售总结复盘时积累起来的。多听店员的卖货体会和失败案例陈述，我们会快速具备识别爆款的专业感觉。

2、中三周补单：在有限的时间要快卖

新品上市第三周开始，由于各种利好营销因素的影响，就到了补货的第二个重要时机，称之为“中三周补货”。

在中三周，一定要在每周进行一次单品的畅滞销剥离工作，依据营销数据和一线的综合信息，进行逐款销售预判，帮助我们确定推广目标。这时就会发现，有些可售周期长的畅销款，明显的库存储备不够。

畅销款到底要补多少库存才合适？我们常用的計算方法叫做安全库存模型。

例如：门店每两周到货一次，根据门店的发货周期，我们要准备足够两周销售的库存储备。如果每周预计销售15件，那么补货计算过程如下：

安全库存量=发货间隔时间×周均销量×增长系数×备货系数

=2×15×1×1.4=42件（补货库存42件能够支持2周销售）

增长系数：对固均销量的趋势判断，小于1代表销售衰退，大于1代表增长。

备货系数：团队销售能力，1.4意味着用14件库存储备可以销售出10件。

3、后三周补单：在还能卖的时候多卖

新品上柜销售超过5周后，就进入到了最后的销售总攻阶段，这段时间一般为期3周。这是补货的第三个重要时机。

还是筛版小组，他们要对单品进行《收尾任务评价》。

虽然还有3周可以销售，但是我们要针对能返货的款进行补单，不能返货的款就别补了。其实，这时的单品，销售已经呈现下滑趋势，销量不再像中三周增长得较为迅猛。有些公司严格禁止这个时期补单，这也是不得已而为之。但是要注意：补单的商品，要制订销售任务下达门店，并跟踪达成情况，时刻提醒团队注重风险分析。

不少伙伴常说的“款多，量少，勤补货”，其实很不容易做到的，因为它对应的是三个专业能力“选款准、尺码精、补量准”。对于一些人来说，补货的时机，应该随着专业能力的提升，逐渐将时间前置。当我们面对一片店员高声呼喊“补、补、补”的时候，就会控制自己不会补多。

四

高峰期调拨方案：目标调货法，有的放矢选对门店

我们对单品进行库存合并，最有效的方法是通过信息和数据分析，决定给货的时间、顺序、数量。也就是，什么时候给？先给哪个门店，后给哪个门店？给什么尺码？给多少件？

在实际工作中，高峰期的调拨方案设计，最常见的误区是尝试性地调拨单品在各门店流转，力图让更多的门店试一下，一旦能卖就马上给深度。这样的商品管控工作逻辑，会造成极大的物流费用，在流转过程中也浪费了大量的人力、物力，且容易造成单品过季积压。

其实，做SKU的库存合并是有时机、有范围、有条件、有主线、有步骤的。

1、库存合并工作的时机：按照SKU的销售周期特征定义

按照8周销售法，对SKU进行销售周期控制，可以在SKU产生首件动销后，才开始进行店问的尺码库存合并，目的是防止断货。所以，要对SKU的动态商品等级进行监控，找出动销后，需要在门店间库存合并的SKU。

2、库存合并工作的范围：按照SKU的渐近明晰特征定义

绝对不能每天所有的SKU都做一次调拨，SKU的销售是需要时间来培养的。一个SKU从上市到动销再到销售黄金周，会有一个逐渐明朗的过程，不能一着急，就拔苗助长。随着单品8周销售法的推进，销售形势会逐渐清晰，我们把这个现象叫做渐近明晰特征。

每天的库存合并重点，要针对以下四种SKU：

片区销售排名TOP前五：不分品类TOPl-TOP5，在门店间进行库存合并。

门店断销款：分为单门店SKU停售一周、停售两周，共两个级别SKU。

门店量大款：分为单门店销售量大款、库存量大款，共两种级别SKU。

门店量小款：分为单门店销售量小款、库存量小款，共两种级别SKU。

3、库存合并工作的条件：按照SKU的商品分级特征定义

每个SKU都有独特之处，战术价值可分为三种：赢得新顾客、满足老顾客、迎战竞争对手。这三种战术价值又对应了三项销售要求，分别是SKU销量计划、SKU过季时间、SKU撤货质量，我们称之为调拨的制约条件。

以前，商品人员用门店的销售和库存数据，进行尺码库存合并，只能做到尽量让门店不断货。大家都清楚，用这样方法调拨，结果很难预料，尺码全的店，还真不一定比断码的店卖得多。

现在，我们要学会用SKU的每周销量计划作为工作方向，用调拨来加快SKU销售速度。以前的方法注重即销即补，那是因为在产品供不应求的时代，大家关心SKU的尺码被卖断。商品人员在这个时期的工作更像是战争中部队的军需处，按照前线的需要发放弹药。当供需关系发生逆转，产品供大于求，货不好卖，这样的方法就失效了。

我们要求调拨人员要按照明确的销量目标，指挥SKU在不同等级的门店间进行流转，边库存合并边瘦身，收缩铺店数量，要始终保持，所有销售这个SKU的门店，有充足的尺码储备。我们把这种以完成SKU的既定销量目标为前提的库存合并方法，叫做目标调货法。

4、库存合并工作的主线：按照SKU的物流规划特征定义

我们要按照两条工作主线，对SKU进行库存合并：

第一条主线封单出清，这些产品一定要卖完，不能剩下。SKU在门店一旦成为封单款，就不能再进行库存合并，公司会将单品列为任务款，会有专门的跟踪方法检验每周销售，直至单品卖完。

第二条主线是定量撒货，这些产品在8周后卖不完，但是有些尺码也不能剩下。SKU在门店要进行保码销售，我们会在过季时间前，就把中间尺码的库存，撤货收仓，剩余的尺码库存让门店封单出清。

5、库存合并工作的步骤：按照SKU的目标调拨法特征定义

第一步：确定SKU的销售要求，分为时间要求、数量要求、质量要求。

第二步：检查SKU的商品等级，分为销售表现、三周走势、尺码质量、连带能力。

第三步：确定SKU的销量目标，分为销售周期预判、销量分布预判、销售折}口预判。

第四步：选择SKU的销售门店，分为卖得不好但意愿高，销售好态度一般。

第五步：分配SKU的门店任务，需要进行沟通协调。

第六步：SKU的尺码库存合并，逐个尺码，进行主力销售店的检查。

第七步：统一思想再开调拨单，按照产品的特点来因势利导，最佳搭配方案，VIP顾客衣橱需求分析，封单推广奖励都是不错的方式，要带领店长想办法。当没有任何问题时，库存管理小组才能开出调拨单。

小结

零售业的创新，要从商品快速响应消费者需求开始，以此才能扭转全局。

消费升级，大众化产品产能过剩，中低端市场已经将促销、竞价作为决胜方案。要想与众不同，征服市场，就要抓住消费者本质诉求，快速响应和满足消费者需求，是一切商业竞争中长盛不衰的铁律。

我们原来习惯的商品补货和调拨管控方式，在当下已经逐渐失效了。“补畅甩滞”的商品管控方案，已经不再适用，比较合理的是“当季售尽”模式。

这个模式的奥秘，就在于它实现了我们梦寐以求的“采销一体”，也就是采多少卖多少，采什么就卖什么。不论货是否畅销，销售团队都会一扫而空，全部卖完，杜绝了资金的浪费，也节约了大量的人力成本。

重新建立门店的业务系统，完善补货与调拨工作逻辑，是整个公司的大事情。放下打折技术和推销技巧，向内深挖技术效率，简单的事重复做，正确的事坚持做，我们一定可以迎来想要的未来。