企业人才成长量化方法探析

仲跃 刘琳

摘要：企业的可持续发展需要持续的人才支持。而在企业人才成长与培养方面却存在两大困境：一是如何将企业人才培养从“要他学”转变为“他要学”，变被动为主动;二是如何将人才成长量化，让领导和员工都能很清楚地知道成长状态。本文提出了一套目标需求和人才成长量化方法，为企业阳光评价、公道用人提供有效数据支撑。

关键词：人才;人才成长;成长积分

在企业实践中，在人才成长与培养方面面临着许多困惑：为什么企业提供的培训机会却被员工视为负担？当有岗位空缺需要人才选拔时，如何回答领导：“我们有多少人选，谁是可以用的？”如何回答员工：“为什么选他（她）？我为什么不行？做到什么样才合格？”如何回答新员工：“将来我会如何发展？”

这些问题非常具体的，看似相对独立的，但有两个共同点：一是如何将企业人才培养从“要他学”转变为“他要学”，变被动为主动;二是如何将人才成长量化，让领导和员工都能很清楚地知道成长状态。而这两点的关键都在于“量化”：量化组织的需求目标、量化人才成长评价标准。

一、组织需求目标的量化方法

人才培养的最终目的在于能为企业培养“能用、好用”的人才。因此，人才培养应该首先明确组织的需求，且将组织的需求尽可能量化清晰，让员工清楚组织的需求，在组织的引导下明确自己的发展道路，实现“组织、员工”发展双赢局面。

基于多年的理论和实践研究，笔者认为组织需求目标的量化做到“两线、两点”。

“两线”：一是将组织的需求转化为明确的“机构一岗位”设置，机构是企业业务（组织目标）的载体，与企业业务发展相匹配的机构就是好机构。而岗位是企业最小的业务单元，“因事设岗”是原则，理顺机构和岗位设置，作为引导员工培养和发展的刚性组织平台;二是将组织需求转化为清晰的职责要求，并实现“部门职责与岗位设置一岗位职责“无缝”对接，夯实岗位职责和任职资格体系，作为“以岗定标，以标择人”的软性基础。

“两点”：一是根据组织发展目标转化为人力资源数量、素质、结构需要的目标，人力资源结构、数量和素质三者表面上看互相独立存在，但存在着内在的必然联系。人力资源需求可通俗地表达为根据企业发展战略要求，分析未来某个时间需要什么样的人，需要多少人。因而，对于人力资源数量要求是以质量（结构和素质）要求为前提的。在实践中不能只重视数量需求，从人才培养角度，人力资源的素质和结构更为重要。二是盘点现有人才存量情况与组织目标需求相比差距在哪里？是专业结构要调整？还是后备人才不足？……圈定人才培养培训的重点岗位群体，引导员工有序地发展。

二、人才成长积分量化方法

组织目标的量化为人才成长指明了方向与目标，奠定了人才成长的基础。但人才成长对于一个企业而言，不仅是群众工程，更是领导工程，需要企业高层和中层需要建立高度统一的认识，即“想有好结果，先有好过程”。把岗位目标要求量化为人才成长积分时，发动全员积极参与，共同提炼，在参与中学习，在参与中提升。

人才成长量化的衡量、评价标准包含两层含义：首先，明晰目标岗位的要求。这一要求将对员工的发展起到指引和导向作用。在明确导向下，员工要想发展，必须主动学习、满足组织的需求，进而培训就从“让他学”变成“我要学”。其次，如判断一个人的胜任能力是否满足了目标岗位的要求。需要建立组织和员工双方认可的量化衡量、评价标准。

（一）基于岗位职责提炼人才胜任力要求，量化成长标准

基于岗位人才胜任力要求是以岗位职责为基础，明确岗位对人才的要求，也即组织方面的要求，不仅体现企业的发展方向和管理导向，明确目前工作和未来工作的要求和标准，让每个员工明晰自己的发展目标和定位，进而为企业的人才培养和员工队伍建设工作提供清晰的指引，构建坚实的人才管理基础平台。

一是以岗位要求为基础。将基于岗位人才胜任力要求转变成可以量化的积分项目，实现对岗位要求的量化管理，并明确每一项“积分项目”对应的培养途径、考核方式、考核标准和积分说明，一方面，可为员工指明改进提高的努力方向，使员工全面了解“怎样才能满足本岗位和目标岗位的任职资格要求，满足每项要求后相应可以获得多少积分”，另一方面，还为企业的岗位达标管理和干部选拔任用奠定坚实的基础。

二是理论与实践相结合。理论来自实践，并反过来指导实践、促进更好地实践。因此，企业在设置员工成长积分项目时，应将理论知识学习与实践环节有机结合起来，使员工不断丰富理论知识，提高实践操作能力，全面提高综合素质，更好胜任岗位工作，提高绩效水平。

三是短期表现与持续业绩相结合。客观准确评价员工综合能力水平，一方面，可根据员工参加各类考试、竞赛的表现情况及所获积分，另一方面，可根据员工绩效考核成绩。考试、竞赛通过员工的临场发挥情况（短期表现），评价其综合能力水平，但很多时候会出现“失真”。而业绩表现是员工持续性、常态性的工作表现，是员工工作能力的显性化体现。

因此，企业在设置员工成长积分项目时，应将员工的短期表现和其持续业绩表现有机结合起来，在积分要求中分别赋予一定的分值比重和要求，以此引导员工不仅关注考场、赛场上的表现，更关注日常绩效表现和工作业绩，从而确保企业目标的实现和员工的职业发展。

本着“理论和实践相结合、短期和长期绩效相结合”的原则，成长积分维度主要包括应知、应会、操作实例、持续绩效表现。

（二）阳光评价，量化成长状态，为公道用人提供数据支撑

员工根据目标岗位积分要求有计划地自主学习、积极参加各类培训和学习，主动提升自身能力素质。企业定期组织对人才成长情况进行检查，评估员工综合能力和绩效表现，对员工的成长成绩给予认定。同时，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。

企业在对员工成长状态进行评价时，根据积分项目不同，可以组成专业小组评定、专家现场抽查、仿真练习、情景模拟等多种方式，并将评价结果及时记人员工成长积分卡，成长积分卡是为掌握每个员工的成长状态，客观、及时记录员工学习成长、培训发展、日常绩效表现和卓越表现加分的积分情况，对员工的成长状态进行量化管理。

企业定期公开同一目标岗位员工的成长积分情况，定期向员工反馈评估结果，使员工不仅可以查阅自己积分情况，还可比较分析，及时审视不足、确定努力方向，鼓励多出成果、多出人才。并且帮助员工分析成长过程中的问题和差距，并提出改进措施或者建议，调整未来发展目标和方向。

根据目标岗位的积分要求，对满足积分要求的员工自动进入目标岗位的后备人才“蓄水池”，为干部选拔使用提供有说服力的量化依据，使企业可以有效甄选人才，有序建立后备人才库。后备人才库是人才“蓄水池”，为企业的可持续发展提供源源不断的动力和坚实的后备支持，对激励和留住骨干员工、做好人才开发工作有重要意义。

三、小结

企业按照“立足当前，着眼长远，满足现实需要，适度超前”的原则，从优化結构、提高素质、备用结合、资源共享的要求出发，对后备人才实行动态管理、统一培养，加强后备人才“蓄水池”的建设与动态管理，逐步形成一支结构合理、数量充足，适应中长期发展的后备干部队伍。在此基础上，企业可制度化周期性组织竞聘工作，满足目标岗位积分要求的员工均可报名竞争，获得职业发展机会。适度竞争机制的落实，是一个优化人才结构、实现内部人才有序流动、达到人岗匹配的过程。通过建立与企业文化价值相匹配、“有序、有望、有果”的长效竞争激励机制，营造“能者上、不作为者下、不拘一格用人才”的用人文化，为员工提供一个阳光、公开的展示平台，不断优化人岗配置，以“保持队伍活力、促进工作开展”。

参考文献：

[1]朱敏：新型智库人才培养管理创新思考[J].管理世界，2016（3）：178-179.

作者简介：

仲跃，中国华能集团有限公司，北京;刘琳，华北电力大学经济与管理学院，北京。