领导与追随：阴阳相济 相生相长

丁荣贵

望子成龙、望女成凤，我们渴望出人头地，我们习惯赞美领导者而忽视追随者。关于领导者和领导力的书籍可以说是汗牛充栋，领导者的重要性自然是不言而喻；但关于如何成为一名胜任追随者的文章却比较罕见，追随者的价值作用被严重低估。创新型社会需要胜任的追随者，本文旨在为追随者正名，也呼吁企业乃至整个社会关注追随者、重视追随者和培养胜任的追随者。

一个好汉三个帮

一个社会的变革在于有卓越的领导者，一个社会的稳定在于有大量的追随者，胜任的追随者群体是社会成长不可或缺的条件。一阴一阳之谓道，与领导者对应的是追随者，没有追随者，领导者就不存在，这就是俗语中“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理所在。领导者和追随者是一个硬币的正反面，两者的和谐互动才能促进社会的发展。过于将光环和资源聚焦于领导者身上会造成两者之间的失衡，这种失衡会阻碍企业成长和社会发展。

创新是中国的热词，无论是国家还是高校、企业都投入了大量的资金去鼓励创新、奖励创新成果和吸引具备创新能力的领军人才，即创新的领导者。新想法并不能称为创新，只有那些能够经得起逻辑检验并能够将想法变成有价值的成果才能称为创新。如果没有胜任的追随者，领导者提倡的创新只能停留在奇思妙想和豪情万丈的口号里。从产品创意到产品上市，中间需要经过非常复杂的过程，如何将创意变成成果是真正的难点，它需要大量的程序员、实验员、操作工人等长期的努力。激动人心的奇思妙想后是长期的、枯燥的、挫折不断的“扎硬寨、打呆仗”，是“一将功成万骨枯”。换句话说，是大量追随者的日积月累的辛勤工作。

红花虽好也需要绿叶相衬，基础扎实才能建成高楼大厦。一个诺贝尔生物学或医学奖获得者的实验室里必然有大量日复一日工作的实验员，一个优秀的商学院也必然有大量的行政事务人员。以著名大学商学院为例，新加坡国立大学教师与行政人员的比例差不多是1：1，斯坦福大学大约是1：2，而哈佛商学院大约是1：3。因为有大量的行政和教辅人员，优秀的教授们才能集中精力去创新。人人都是主角的电影很可能是垃圾，人人都是明星的球队也很可能会输掉比赛。

2018年公布的“长寿企业”榜单显示，日本百年以上的长寿企业高达26 000多家。人们一般认为，日本的终身雇佣制和年功序列制会阻碍创业和创新，日本人辞职创业的比例的确很低，但是，日本制造了世界上第一只石英手表、第一艘航空母舰、第一台笔记本电脑、第一台液晶电视……“2015全球创新企业百强”榜单中，日本以40家企业的数目高居榜首。而且，21世纪以来，日本人连续18年获得诺贝尔奖。这么强的创新实力与日本拥有忠诚、庞大、勤奋踏实的追随者群体密切相关。这些创新领域的追随者长年累月跟在领导者后面进行持续改善，这些改善的量变逐渐带来质变，最终产生了突破性的伟大创新。

在中国，很多人都知道“钱学森之问”，即“中国为什么出不了大师？”而民国时期清华大学校长梅贻琦“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”的教育名言更是为世人推崇。如今很多高校都据此展开挖人大战。重视创新人才是绝对必要的，但人才争夺战容易使创新人才变得像娱乐界或体育界的明星，选择跳槽而不是踏实创造会给他们带来更多的实惠，创新领导者们的游牧性随着人才争夺战越来越明显。高校以高薪吸引人才，为其配备实验条件和其他工作环境，高薪人才产生更好成果后又被其他地方花更高价码挖走，结果原有的工作环境成了烂尾工程，这种“人才烂尾楼工程”应该引起企业和高校的重视。从发展趋势看，以往将诺贝尔奖归结于某个或某几个科学家的时代很可能会过去，因为越来越多的发明创造很难说清是谁的功劳了，它们大多是研究群体（领导者和追随者）的产物。

不想当将军的士兵不是好士兵，但缺乏安心当士兵的军队也不是好军队。很多时候好创意难以落地的原因在于缺乏实实在在执行力强的人，而执行力强的追随者缺乏的原因在于他们都忙着当将军去了。人人争做将军必然会滋生虚假的繁荣和不良风气，工匠精神就难以形成。管子说过：“智者知之，愚者不知，不可以教民；巧者能之，拙者不能，不可以教民。非一令而民服之也，不可以为大善；非夫人能之也，不可以为大功。”企业中如果缺乏足够稳定的追随者，大家都去争做鸡头而不愿做凤尾，众多的“呼唤炮火”的“班长”将会变成占山为王的“流寇”，企业不但不能有序发展，反而会形成内部的“兵灾”和“匪患”。

中美貿易摩擦将进一步推动中国对创新能力的重视，科学研究、技术和产品研发等创新项目将会大量涌现，大批失败的项目、由此产生的破产企业和打了水漂的资金也会大量涌现。企业能够应对创新项目失败风险的保障是稳定的追随者队伍，而不是那些明星式的科学家，但是创新人才游牧性带来的挑战并未引起企业和高校足够的重视。有扎实功底的实验人员、研究方向稳定的研究队伍、具有丰富经验的科技管理人员是创新领导者取得成功的不可或缺的力量，更是科技型企业的宝贵财富。

面向新产品、新业务和新活动的项目是企业成长的动力，精益化的稳定性运营是企业规模和效率的保障。前者主要是靠勇于创新的领导者，后者则主要靠稳健坚守的追随者。缺乏稳定追随者队伍的企业很容易因华而不实而昙花一现。

追随有道

成为领导者固然不易，而成为胜任的追随者也不简单。有文攻必有武备，领导者的底气取决于追随者的沉稳和忠诚。领导者是少数人，勤奋、天分和机遇成就了领导者，其中，机遇就包含其遇到了合适的追随者。胜任的追随者并不是不动脑子、随波逐流的无主见者，不是按部就班拿工资干活的职员，更不是唯唯诺诺、奴性十足的听差者。胜任的追随者应该是有情怀、理性、坚定、有成事能力的人。

表面上看，追随者是追随某个人，但本质上是追随自身内心的理想。对追随者而言，领导者是实现其内心理想的具体依托。领导者和追随者之间的彼此依存关系因共同的理想信念而缔结。中国历史上，管仲在追随齐桓公时也并非是因为齐桓公本人而是为社稷着想才扶持齐桓公成就霸业。没有坚定信念、不能与领导者的信念保持一致的人不能称为胜任的追随者。

因为内心理想信念的清晰、坚定，追随者才能够放下面子、不争虚荣，在与领导者长期相处的过程中主动贡献自己的聪明才智。追随者在工作中绝不是简单、被动地接受领导者的指示行事，而是能够把握领导者意图的根本，从而灵活、创造性地将意图以最佳方式变成成果。任正非提出的“正职必须敢于进取，副职至少要精于管理”的说法较好地说明了领导者与追随者之间的关系。追随者必须有为，也必须创新。只是相对于领导者的革命性有为而言，追随者的有为是相对和缓的、渐变性的，追随者的创新是持续改进性的，也是更有韧性和精益求精的。

没有成事能力的人不能称为胜任的追随者。成事能力中很重要的组成部分是其能够有效弥补领导者的弱点。金无足赤、人无完人，越是优秀的领导者，其弱点也可能越是致命的。如果领导者在各方面都完胜追随者，那么追随者的价值就丧失了，追随者就变成了单纯的下属和工具。一般来说，弥补别人的缺点是痛苦的，特别是在一方强势甚至不认为自身的缺点是缺点时更是如此。因而，追随者需要更好的人际交往能力，需要尽量不着痕迹地做好领导者缺点的过滤器。这就是把荣誉让给领导者、把工作留给自己的大局观，遵从这样的大局观绝非易事。铮臣易当、忠臣难为，清流易当、循吏难为，追随者与领导者相处的尺度很难把握，稍微顾及不到领导者的缺点就会造成不良影响，稍微过了，要么会遭受领导者的怀疑，要么会受到局外人的非议。因此，胜任的追随者要与领导者在能力上阴阳相济、在感情上彼此信任。

范文澜先生1956年在北京大学演讲时提倡“二冷”，就是要“坐冷板凳，吃冷猪头肉”，意思是学者需要专心致志做学问，不慕荣誉，不去追求名利，甘于寂寞。后来南京大学的韩儒林先生在此基础上写了一副广为流传的对联“板凳要坐十年冷，文章不写一句空”，意思是要做实实在在的学问，要终生甘于寂寞，而不是追求“十年寒窗苦，一举成名天下知”。爱迪生有句名言“天才就是1%的灵感加上99%的汗水”，天才只是一个有天赋的人做足了他/她的功课。没有长期枯燥无味的实验、没有年复一年的实践、没有痛苦的连连挫折，一个点子就能成就一片辉煌的情况是十分罕见的，更多的是虚幻的梦想。不能长期坚守、具有坚忍不拔的忍耐力的人不是胜任的追随者。

领导者是面向未来的，即使在十分严谨的科学领域其思维也是浪漫的；追随者是现实的，即使在浪漫的艺术领域其思维也应该是严谨的。没有创新意识和创新能力的人不能称为创新领域胜任的追随者。追随者在局部范围内也是领导者。但是，追随者的创新是改善性的、渐进性的，是潜移默化的。他们的创新成果不像领导者那样引人瞩目，他们身上没有耀眼的光環，他们是创新领域的过河卒子：每次只拱一步，但绝不退步。正是因为追随者们这种积少成多、集腋成裘式的创新才成就了领导者们。我们不能只盯着领导者的光环而忘记追随者的贡献。

追随的土壤

领导者不是神，也很难是圣人；同样，追随者也不是。追随者生活在世俗的眼光中，他们也需要穿衣吃饭，也需要养家，也需要解决生活中的各种问题。换言之，他们也需要有很好的发展机会。追随者不是作为领导者的附属品而存在的，他们有自己的职业生涯，如果不能为其职业生涯提供有效的保障，追随者就不会安心去做追随者，大量虚假的领导者就会出现，不良后果会随之出现。

对领导者来说，天生的潜质对成功起着很大的作用，就像优秀的企业家与是否受过MBA教育并无多大关系一样。对于追随者来说，后天的培养和机制的作用则更明显。《史记·司马穰苴列传》中说过：“要取信，罚不如赏，赏大不如赏小；要立威，赏不如罚，罚下不如罚上。”稳定的工作环境、可预期的经济收益对追随者们有较强的激励作用，因为他们的创新是改善型的，这种创新本身不会给他们带来巨大的精神成就感和物质收益，给追随者们更多的激励才能够使他们安心工作，才能形成“工匠精神”，也才能有效地将领导者的创意转变为实实在在的产品和其他创新成果。领导者的收益应该凭借这些创新成果从市场上获得，而追随者的收益则需要从工作过程中获得。

领导者也常常产生于追随者。创新并不都是彻底的革新，它也需要传承，这是一个量变引起质变的过程，这种传承性比革命性、破坏性的创新更可靠。在这种传承性的创新中，追随者起的作用更大。凑热闹、赶时髦式的创新大多是伪创新。

日本科学家连续18年获得诺贝尔奖，这么长时间的连续性，靠的绝不仅仅是杰出科学家个人的努力，其“持续改进”的文化和保障机制起了重要作用，甚至是更重要的作用。白居易在《放言》一诗中提到“赠君一法决狐疑，不用钻龟与祝蓍；试玉要烧三日满，辨材须待七年期”，日本人就是这么做的。2017年的统计表明，日本21世纪诺贝尔科学奖得主取得获奖奠基性成果时的平均年龄为40岁，比获奖时的平均年龄小28岁，比晋升正高职称时的平均年龄小3.35岁。日本诺贝尔科学奖得主中很多人直到40岁以后才能晋升为教授或研究员。诺贝尔生理学或医学奖的获得者大隅良典到了51岁才升任教授；诺贝尔物理学奖的获得者赤崎勇也是在52岁时才成为名古屋大学的教授。

由于在日本的大学中教授职数少，升职竞争异常激烈，因此绝大多数中青年教师都不急于升职。他们更愿意静下心来多做些研究、多出些高质量的成果，以便将来申请升职时用业绩说话。以大隅良典为例，在美国追随1972年的诺贝尔生理学或医学奖得主杰拉尔德·埃德尔曼教授做完3年博士后研究后，已满32周岁。但他回东京大学理学部后仍只能从助教做起，而且一干就是9年。虽然他讲师做满2年就擢升为副教授，但在副教授岗位上仍干满了8年。在教授普遍都具有真才实学的情况下，社会对教授的认同度自然就比较高。政府“富养”教授也就会更容易获得社会的支持，而“富养”教授又会促使中青年教师更加关注高质量研究成果的取得。这种正向循环产生于创新领域中的领导者和追随者的相互促进机制，重大科学发现和技术发明在这种循环下便会层出不穷。

2000年前后，任正非曾提出“华为不需要科学家，华为需要工程商人”， 2018年他又提出“我们不仅需要工程商人、职员、操作类员工……也需要科学家，而且还需要思想家”，这一转变是因为“今天我们（华为）已经渡过饥荒时期了，有些领域也走到行业前头了，我们要长远一点看未来”；同时，“首席科学家也可以不永远做首席科学家，经过一段时间，换个座位，迭代发展。首席科学家以后，可以做资深科学家，看更宽的未来，传、帮、带更优秀的新鲜血液，做‘上将’的导师，‘二等兵’将来也许会成为‘上将’”。这些观点是实事求是的，企业的发展阶段不同，领导者和追随者的结构也不同。不顾自身情况，片面依赖领导者，结果常常是适得其反的。

李斯的《谏逐客书》对秦国的壮大起了重要作用，其中说到“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深”，创新的追随者就是土壤和细流，没有他们就没有创新领导者泰山和大海般的辉煌成就。要实现创新型社会和成就创新型企业，要提升国家的创新竞争力，我们既需要伟大的创新领导者，也需要大量胜任的创新追随者。