净水器企业选择销售模式有讲究

赵艳丰

一、销售模式的问题分析

Y净水设备有限公司是一家自有品牌企业，主要生产和销售各类净水设备、净水壶、龙头净水器等产品。目前的销售渠道分为：传统渠道、京东和天猫等电商平台、礼赠品渠道、特殊渠道（主要是电视购物），这些渠道无一例外都是采用代理商模式。

Y公司目前拥有约10家业绩相对稳定的线上经销商和礼品客户，线上渠道相对成熟。线下传统渠道方面，截止2019年1月已经在全国范围内拥有约100家经销商，但是由于线上和线下渠道的成本不同，线下产品由于单价明显高于线上，导致线下销量不高。同时线上为了配合线下渠道也相应的抬高了零售价格，导致线上销量也未达预期。虽然总体销售额增加，但是单品销量增长幅度和利润率都开始下降。

笔者通过深入调研发现，导致其公司销量和利润下滑的根本原因是其内部的销售模式问题。Y公司的代理商模式导致代理商成为企业与消费者之间的桥梁，代理商的业绩直接决定了企业的业绩，代理商的库存也决定了企业的库存。虽然在理论上，代理商和企业都应该是备有安全库存，并正常滚动销售，库存是稳定的。但是当个别因素（如考核压力）打破了该平衡，就会导致销售和库存出现问题。譬如说，由于代理商在2017年备有大量的库存，导致2018年厂家的出货量低于预期，而仓库内的存货却不断增加。如果不作出改变，这种情况会一直保持，并且随着销售压力的增加，安全库存慢慢变成了长周期库存，这样一来，情况就变得更加糟糕。

代理商模式决定了净水器企业不能直接接触客户，不了解用户真正的需求，不能及时响应市场反馈。市场部门接到的客户反馈来自于代理商或客服，可能并不代表用户真实的想法。在代理商模式下，净水器企业无法实现自己的销售意图，新品推广依赖于个别代理商的意愿，导致新品上市困难重重。部分代理商为了增加自己的销量，或明或暗地调低自己的售价，损害了其它代理商的利益，直接影响了公司的价格体系。

二、销售模式的选定与转型

为了提升产品的销量，解决价格冲突问题，并积极消耗长周期库存，Y公司只有通过销售模式的改变才能突破现有困境，下面来详细谈谈。

可供选择的销售模式类型

由于Y公司是一家自有品牌企业，加上净水行业的产品特点，笔者列出可供Y公司选择的销售模式有：代理商模式，团购模式，直销模式，B2C模式，电视购物，O2O模式。下面我们针对各销售模式的特点，分析这些模式是否适用于Y公司。

1、代理商模式：该模式是净水行业普遍使用的销售模式，但是该模式决定了企业与消费者之间不能直接沟通，企业无法及时获取用户反馈，难以识别真正的用户需求。

2、团购模式：该模式主要是品牌方给一个群体提供少量产品的购买机会，并给与价格优惠。但是目前用户对于净水器品牌及品类的要求各不相同，如何找到一个有组织的目标群体比较困难。当然，我们也应该看到，工程领域、新的楼盘或小区产品预装这一庞大的市场。但是这类市场存在偶然性。而Y公司是一家有着悠久历史的企业，追求稳定发展，不太可能选择这种机遇性太高的销售模式。

3、直销模式：目前净水器品牌中主要是安利在使用该模式。由于安利已经建立起庞大的直销体系，并且有足够多的会员。安利公司只是在其众多的产品品类中增加一种产品，而这一产品，可以很快的推广到其销售渠道中，并且容易获得消费者的认可。但是Y公司目前是以代理商模式为主，并无自己的直销体系和会员数据，想要通过自己建立起直销体系，困难重重且需要花费很多的时间。

4、B2C模式：目前小米公司比较成功地使用了该模式，小米通过互联网技术，与用户直接互动，并实现快速传播和销售。Y公司是一家传统企业，在互联网领域并无建树。只是在两年前通过京东微联平台推出了一款智能净水设备，尝试实现与消费者互动，并希望收集用户信息，以更好的理解用户行为。我们需要注意到，B2C模式可以减少流通环节和渠道成本，增加企业利润和价格优势，目前的B2C模式，除了自营外，还可以委托第三方代运营。这样可以在少量增加销售成本的前提下，降低内部的运营成本。

5、电视购物模式：Y公司目前正在使用该模式，并作为一个特殊渠道在处理。但是该渠道成本也比较高，且覆盖范围局限于电视的传播范围。如东方购物，主要销售上海地区，而湖南的快乐购则主要服务于湖南省内。另外，电视购物一般只适用于单一产品而不能用于全公司的所有产品，不可能成为Y公司主要的销售模式。

6、O2O模式：该模式已经出现了很久，但直到滴滴与快的的竞争和合并，摩拜单车和ofo的兴起，才引起大家的重视。但鉴于O2O模式主要是用于服务或可移动产品的共享服务，而净水器产品是销售和售后服务相结合，且可移动性不强，暂时难以使用该模式。

通过上述分析，适合Y公司当前状况的有两种模式：代理商模式、B2C模式。Y公司可以根据这两种模式的特征和成本結构进行选择。

四、销售模式的选定确认

考虑到Y公司目前渠道上面临的成本压力和库存压力，建议选择B2C模式。利用互联网的公共性、传播性等特点，结合Y公司已经在研发的智能产品和用户信息管理系统，通过在线提供服务，实现更广的销售范围和更快捷的售后服务。选择B2C模式可以节约成本，可让企业更加直接地了解客户需求，对市场需求及时响应。

1、电商平台选择B2C自营

对于京东、天猫等电商平台，Y公司已经运作了3年，销售人员与各电商平台的合作已经很稳定。京东、天猫两个平台的运营也相对规范。Y公司目前绝大部分的线上销售营业额来自于这两个平台，这两个平台对公司来说十分重要。Y公司直接管理和运营，以电商平台约5000万人民币的营业额计算，公司每年可节省约500万人民币的销售费用。如果这部分销售费用全部计入公司利润，则公司利润率可以增加5%。

采取B2C自营后，Y公司可以直接接触消费者，快速响应市场需求；在销售环节可以准确地执行市场部的意图；且不用与代理商重复备库存，降低库存风险。

2、大客户、特殊渠道选择B2C代运营

由于大客户和特殊渠道只占公司约10%的营业额，且这两个渠道的运作难度相对较高，各环节也相对复杂。Y公司对于这两个渠道，一直以代理商的操作为主。Y公司主要是选择几款毛利率较高的产品，交给代理商运营。鉴于B2C代运营可以节省约10%的销售成本，Y公司仍然可将产品交给代理商负责运营。只是当签署合约时，由公司法务部门审核后，Y公司可直接与客户签署协议。这样每年也可节省约100万销售成本，使企业利润率上升1%。

3、线下渠道保持代理商模式不变

线下渠道销售虽然占Y公司很大一部分营业额，但是净利润率很低。线下代理商管理相对复杂，数量较多，已接近100家，终端门店分布在全国各地。而且对于KA卖场几乎无利可图的情况，企业完全没有必要投入大量的人力和资源来管理传统渠道。Y公司应将传统渠道全权交给现有的代理商，只需控制销售投入和盈利状态。待Y公司的用户信息管理系统上线后，可以协助传统渠道商降低运营成本，提高效率。

五、销售模式转型的实施方案

在销售模式选定确认后，根据Y公司的实际情况，建议采用如下具体的转型方案。

1、电商平台转为B2C自营

提前与各电商平台及该平台代理商沟通，在年度代理商合约期满后，结束原代理协议，更换合作方式为Y公司自营。当然，我们还需要考虑如何处理与原代理商的关系。一是采用B2C模式后仍然需要代理商协助Y公司在其它渠道销售产品，二是处理好代理商手中的安全库存。

出于企业运营利润率的要求，Y公司不得不取代原有的代理商，直接运营电商平台业务，这会导致原代理商的收入下降。Y公司可以与原代理商达成其它合作协议，比如将电商平台的推广任务交给他们去实施。公司需要提前与各代理商统计库存状况，尽量降低销售模式切换带来的库存。对于库存应该尽可能的接收过来，减少代理商的库存损失。这也可以避免代理商为了处理库存而低价抛售产品，导致价格混乱的局面。

Y公司需逐步处理天猫平台、京东平台等电商平台的切换任务。制定电商平台的代理商切换计划，列出总体切换计划和问题处理办法，针对每一家的情况制定应急措施。每一家代理商的情况不同，对于营业额比较小，总体利润不多的代理商，不会有太大难度。而对于营业额较大的代理商，则需要制定比较详细的过渡计划。因为过渡期间的销量下滑，会影响到公司的季度业绩。

2、特殊渠道转为B2C代运营模式

若将销售模式转型为B2C代运营模式，特殊渠道应该不会影响到原来的代理商合作关系，因为原代理商的收益不会有变化，只不过合同主体变成了Y公司。原代理商是否愿意看到Y公司与其客户直接建立连系，则是问题的关键。Y公司需要打消代理商的疑虑，明确公司不会直接运营该渠道的业务，保证代理商的长期合作和收益。

大客户渠道主要是批量供应关系，直接以较低的价格一次性向大客户供应批量产品，这类客户会负责将货销售给二级代理或分发给自已的员工或客户。礼品渠道，Y公司已经建立了很久，主要是与银行等采用积分会员制模式的客户建立供应关系。Y公司将产品批量供给礼品客户，该客户会通过积分兑换的方式将产品销售给其网点客户。大客户渠道与礼品渠道类似，都是企业直接与大客户进行接触，批量交货，而后由该类客户负责后续的销售工作。

3、传统渠道控制补贴

鉴于KA卖场赢利十分困难，Y公司启动传统渠道的目的就是希望通过增加门店数量，即销售终端出口，来增加销售。公司为了鼓励代理商加快门店建设，在2017年和2018年对各级门店提供装修和进场费补贴。但由于目前传统渠道的门店销售额并未达到预期，所获得的利润无法应付新店的补贴费用，因此，Y公司在2019年度应取消门店建设补贴，可以在该渠道的利润有结余的前提下，适当的对门店建设予以奖励。

4、滤芯统一通过B2C自营

目前，Y公司净水产品滤芯的更换率呈逐渐降低趋势。而随着产品总体销量的不断积累，滤芯销量应该是稳步增长的。但是Y公司却面临滤芯销量下滑的局面。

原因在于：Y公司考核产品的销售额和利润增长率，但滤芯销售不计入销售人员的业绩；代理商从滤芯销售中获得的利润远低于产品利润；由于滤芯的通用性，消费者可以从各种渠道购买滤芯；滤芯的价格又很透明，各代理商不愿花成本去推广滤芯。因此，建议Y公司将滤芯销售纳入销售管理，由公司官方旗舰店在线销售。售后服务部可以委托第三方对用户进行回访，提醒用户购买滤芯，并及时更换。滤芯销售业绩计入售后服务部的业绩，并计入考核指标，由售后服务部负责提升滤芯的销量。

最后，在学习和借鉴了Y公司案例的基础上，广大读者朋友一定要注意，选择销售模式和后續的相应转型不可能一蹴而就，需要根据自身企业的实际情况分步骤来循序推进，才能避免失误和走弯路。