财务共享服务中心引入流程型组织结构探究

宋坤 尹瑞 朱靖宇

[摘 要] 传统的财务共享服务中心组织结构可按照职能和区域两种组织结构进行划分。存在部门分割，影响组织合作和运行效率;员工工作满意度低，離职率高;无法满足客户特殊需求，对变化的响应速度较差等不足。国内已有部分企业开始探索构建“流程维+职能维”的二维组织结构，将流程型组织结构引入财务共享中心内部，流程型组织打破了部门隔阂，使信息顺畅流动;员工多能化，建立学习型团队;以顾客满意为目标，提升顾客满意度。但还是存在一些问题亟待解决。结合当前企业实践经验，从高层管理团队、业务流程维团队、职能支持团队、信息技术平台探究适合财务共享服务中心的组织结构，为后续国内企业建立流程型组织结构提供借鉴意义。

[关键词] 财务共享服务中心;职能型组织;流程型组织

[中图分类号] F713[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2019）07-0146-02

财务共享服务中心作为近几年财务发展的新趋势，其构建越来越受到企业的重视，国内外大型企业成功建立财务共享服务中心的案例屡见不鲜。财务共享服务中心融合了当今最新的管理理念和最先进的信息技术，注重流程化改造，但大部分财务共享服务中心的组织结构设置还停留在按职能划分组织结构为主的方式。

一、财务共享服务中心组织结构现状

传统的财务共享服务中心的组织结构可以分为如下两类：

（一）按照职能进行组织结构划分

这种划分方式符合传统思想下部门的概念，利于让刚进入财务共享服务中心的员工更有部门归属感，更利于其接纳财务共享中心这一新兴组织。同时，这种划分方式遵循了专业化分工的原则，标准化程度高，降低了单位工作时间，对操作人员的素质要求降低，有利于提高人员的使用效率，进一步降低财务处理成本。我国企业构建财务共享服务中心还处于主要为国内客户提供共享服务的阶段，所以大多数财务共享服务中心的组织结构还主要是按职能进行划分。

（二）按照区域对组织结构进行划分

根据服务对象和服务国家的不同对区域进行划分，组建财务共享服务中心区域分中心，再根据客户需求的不同特别定制分中心内部的组织结构，这样可以满足客户的特殊需求，提高客户对服务的满意度。这种划分方式常见于大型跨国企业集团。

二、财务共享服务中心现行组织结构存在的问题

（一）部门分割，影响组织合作和运行效率

对组织内部进行部门分割，虽然员工会有部门归属感，但员工部门归属感越强，越容易将视野局限在部门内部，以部门目标或任务目标为主，而不是以流程目标为主。而任务目标实际上是一个流程整体被部门强行分割成的一个一个分目标，这就会使流程的整体性、系统性、流畅性受到部门阻隔的破坏。而且因部门分割，员工的部门本位主义严重，组织间的合作难以协调，进一步影响了流程的运行效率。

（二）员工工作满意度低，离职率高

通过专业化分工和作业标准化改造，作业被逐项细分，员工只负责一小类工作的处理，使得员工知识面狭窄。员工按照岗位标准化操作手册上的规范进行业务处理，灵活度差，不利于发挥员工的创造性。财务共享服务中心的工作会使员工感觉自己像工厂流水线上的机器人一样，工作单调乏味、机械重复。此外，财务共享服务中心为了最大程度降低成本，给予基层一线员工的福利和工资薪酬较低，缺乏清晰的岗位晋升通道，使得员工的工作满意度较差，离职率较高。这会提高财务共享服务中心的招聘成本和培训成本，进一步影响财务共享服务中心运行的效率和稳定性。

（三）无法满足客户特殊需求，对变化的响应速度较差

专业化分工和标准化改造是一把双刃剑，虽然财务共享中心通过职能的专业化和流程的标准化，降低了单位工作时间，避免了操作失误，提高了数据处理效率，但同时也牺牲了组织的灵活性，无法满足客户的特殊需求。对环境变化的响应速度较慢，无法及时对流程进行自我优化和改造以应对环境变化。

三、流程型组织相关基础理论

针对职能型组织结构的种种弊端，面向流程的流程型组织结构可以在一定程度上解决该问题。下面我们先对流程型组织进行简要的介绍。

（一）流程型组织的定义

流程型组织以流程为指导，以流程目标为组织目标，通过流程小组的协调和相互配合，将组织投入转化为产出的扁平化组织。

（二）流程型组织的优势

1.流程型组织打破了部门隔阂，使信息顺畅流动

流程型组织以业务流程为组织构建的指导思想，先建立业务流程后建立组织架构，以组织架构支持业务流程的顺畅运行。流程型组织主要以流程小组为流程型组织的基本单位，流程小组规模小，效率高，具有充分的自主权。这样的组织模式完全打破了传统职能型组织的“部门”和“岗位”的概念，使一个流程需要的各种资源、人才、信息全部集中到一个团队中，促进了信息流在水平方向和垂直方向上的顺畅流动，避免信息因在各部门流转而造成了失真和时间的浪费，使流程运行更加顺畅高效，从而提高业务处理效率。

2.员工多能化，建立学习型团队

每个流程小组负责核心业务流程的一部分，流程中相关性强的业务和管理职能进行合并，交由一位员工负责完成。这样员工就可以接触多项工作，可以拓宽员工的知识面，员工技能更加多样。流程型组织还有利于建立学习型团队，员工在流程团队内部可以相互学习和轮流实践，这样更有利于增强员工对流程本身整体的把握和更深层次的理解，从而更好的完成自己负责的工作。

3.以顾客满意为目标，提升顾客满意度

流程的主要目标是创造对客户有价值的产出并为客户所接受。身为流程的载体，流程化组织更要以提升客户满意度为目标。这种目标在职能型组织中是不存在的，职能型组织的目标就是完成上级分配给本岗位的工作，履行本岗位的职责，所以经常会出现各部门无用信息的增加，无法满足信息使用者的要求。相比之下，流程型组织直接面对客户需求，以顾客满意为目标，不断的优化自身的流程，从而提升顾客的满意度。

四、我国财务共享中心流程型组织构建问题及其优化

（一）我国财务共享中心流程型组织构建问题

近年来我国公司在建立财务共享服务中心组织架构时也意识到了职能型组织的弊端，进而开始对构建流程型的组织模式进行探究，发展出“流程维+职能维”的二维组织结构形式。下面以海尔集团财务共享服务中心的二维组织结构为例进行研究分析。

海尔集团财务共享中心组织结构图

从海尔集团财务共享中心组织结构图中，确实能够看到其引入了流程管理理念，但是对于“流程维+职能维”的二维组织结构的理解还存在偏差。真正的“流程维+职能维”的二维组织结构是以流程维为主，以职能维为辅，职能维为流程维提供职能支持型服务。从企业整体看，流程维是企业核心业务流程，职能维是如财务中心、人力资源中心、后勤辅助中心等职能支持单元。财务共享中心的核心业务流程是各种财务核算流程，它们构成了组织结构中的流程维，那么根据定义，职能维就是为财务核算流程提供支持的单元，如系统维护、绩效管理、岗位培训、后勤辅助服务等。但在海尔集团财务共享中心组织结构图中，产品事业部A、B、C的输出产品虽然是不一样的，但是业务流程是相同的，应该把它们合并成一个一级业务流程，一级业务流程中还有很多二级业务流程，二级业务流程还可以往下再继续分解，这样就构成了流程维。职能维应是为财务核算流程提供支持性服务的系统维护、后勤保障等辅助业务单元，而不是图中按传统职能型组织的思维定式设置应付会计甲、应付会计乙、出纳丙等操作岗位。应付会计甲、应付会计乙、出纳丙等应该归属于职能维中的流程小组。

（二）我国财务共享中心流程化组织构建的优化措施

国内企业应在财务共享服务中心组织构建时，引入“流程维+职能维”的二维组织结构，构建流程和职能的维度网。其主要包括高层管理团队、业务流程维团队、职能支持团队、信息技术平台。

1.高层管理团队

高层管理团队是财务共享服务中心的大脑，它是由一群具有战略决策能力和流程管理能力的人才组成的团队。相较于传统上层职能机构的控制和监督，高层管理团队更偏向于协调和管理，主要的作用是做出战略决策、流程间的协调和控制和流程的优化。

2.业务流程团队

业务流程团队是财务共享中心流程化组织的核心，是由原各职能部门抽调出来的复合型人才组成，全权负责一个核心业务流程从投入到产出的完整价值链条，打破了原有职能型组织的部门信息交流不畅、部门之间成员相互推诿的缺点，使得业务运行更加流畅、高效。

3.职能支持团队

流程化组织的建立并不是将所有活动全部流程化，而是需要职能的辅助，以流程为主，以职能为辅，这样的流程化组织才是完整的。财务共享服务中心流程化组织内的职能支持团队以其知识和技术为核心业务流程团队提供支持服务。

4.信息技术平台

建立财务共享服务中心的基础就是要建立完善的信息技术平台。财务共享服务中心流程化组织需要信息技术的支撑，流程化组织可以借用财务共享服务中心所搭建的信息技术平台为其流程化组织框架下的各团队之间的数据传输、数据共享和网络支持等活动提供信息交流的平台。

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[3]周宏斌，王其藩.基于流程的组织结构及其案例[J].系统工程理论方法应用，2000（3）：217-223.

[责任编辑：赵磊]