项目四算之全流程闭环管理

摘 要：成本管控不外乎事前、事中、事后控制，在A公司将其总结为概算，预算，核算，决算四个阶段。近年来，依托项目全链条预算管控工具，加强项目预算管理，有效实现财务对业务预算过程的管控，有效提升预算对资源配置的调控能力、对科学发展的保障能力、对决策的支持能力本文将结合A公司实际情况对“项目四算”进行优化探讨。

关键词：概算；预算；核算；决算；成本控制

通讯行业未来的发展趋势必然是设备工程一体化的TURNKEY项目，在这样的背景下，如果A公司不能提高自己交付能力，降低工程成本，在将来激烈的市场竞争中，形势将不容乐观。

那么如何在保证质量的前提下，做到成本最优呢？应该在四算的每个环节下点工夫：

（1）售前阶段：概算精确化。

（2）售后阶段：预算精细化。

（3）结尾阶段：经验深入化。

一、在售前阶段，概算准确化

目前公司概算阶段主要存在以下四方面的问题：1、售前没有认真、全面的阅读标书。2、过度承诺。3、报价缺乏详勘，拍脑袋来报价。4乏对历史成本数据的收集和整理。

现在大家一谈起概算，往往认为这是在时间非常紧急的情况下，做出来的一个用于报价的东西。但是请不要忘记了，你的概算数据一旦得到客户的确认，马上就变成了正式的合同文本，因此从这个意义上来讲，概算数据是决定合同签单成败和签单质量的关键。项目80%的成本是在签单时就决定了，如果签单时我们考虑的很全面，也没有向客户过度承诺，我们将来在售后阶段，工程执行起来就顺利多了。

目前我们在签单前，很多市场人员都没有认真地阅读标书，标书中一般已经很清楚地规定了工作界面，設计要求。而我们在没有认真阅读标书的情况下，经常出现漏报项，这是非常致命的，我们辛辛苦苦做工程，最后由于漏报项，项目根本就没有利润，只是“给他人做嫁衣裳”。如果我们在合同签订前，将合同条款理解的很透彻，在合同中非常清晰界定工作范围，这样一旦客户要求我们实施合同以外的工作量，我们马上可以向客户提出变更，要求客户对我司合同以外增加的工作量，增加相应的合同金额。

概算数据的及时收集和整理。机会只属于那些有准备的头脑，在投标阶段，客户给每家投标单位的时间都是一样的，我们时间紧，竞争对手时间也紧。因此，谁掌握的信息多，谁掌握的基础数据多，就能将价格报的更有竞争力，因此平时必须重视基础数据的收集和整理，及时了解客户的动态，了解整个国家的施工条件，各个区域的特点，这些对于投标报价都是非常有用的。如果只到投标阶段才去搜集这些数据，临时抱佛脚，永远不可能把概算数据报准确，你报出来的价格也不可能有较强的竞争力。

二、在售后阶段，把预算管控好

目前现状：1、无预算定额，预算基本上是项目组自己编制，其合理性令人怀疑。2、对于预算执行中过程出现的问题，没有及时地反馈。3、项目成本管控台帐有待完善，以便能更真实地反映项目最终的执行情况，对于潜在的风险，及时预警。

售后成本管控，首先要明确项目成本管理的基线。项目成本管控的基线毫无疑问是预算，预算是项目成本管理的基础，也就是物理上讲的参照物，如果没有这个基线，我可以说自己比火车跑的都快。既然预算是基线，是衡量一切其他工作成效的基准。那么接下来的一个问题是预算该如何制订，如何制订出来的预算才是最合理的呢？

预算控制的前提是制订定额标准。虽然全球每个国家的商业模式，市场环境都有很大的不同，但是最起码每个国家可以建立自己的定额标准，而这正是A公司最缺乏的，不管是多么复杂的工程项目，只要按照项目树一级级去细分，总能找到一个最小的细胞单元，只要我们找到每个细胞单元的历史平均单价，就能把整个项目的预算做精确。这样做出来的预算，再提交给总部去备案。一旦备案成功，就按照此预算为基准来考核项目经理，相比预算节约了就按照节约金额予以奖励；相比预算超支了，就按照超预算的金额予以惩罚。这样才能真正调动起项目组每个成员的积极性。

在公司采购过程中，尤其是大额外包服务采购的过程中，要对每次采购过程都建立标的价分析的机制，采购部门和业务部门一起要将这次我们投标的工作范围、投标的工作内容、人员安排、时间规划做出来详细的标的价分析，然后才能正式开始邀标采购，并且在邀标文件中要求供应商要按照公司的报价模板进行报价，这样在分包商给予报价后，就能将公司制定的标的价和分包商的价格明细进行详尽的对比分析，找到分包商价格中不合理的因素，进行相关工作面的澄清和进一步沟通，达到最终降低采购成本的目的，使得我们整体每一项采购的成本都能控制在预算范围内。

另一方面：就是对于核算成本的标准化，部门国家财务经理对项目成本组成不清楚，认为自己只要总的成本核算对了，至于如何分类就觉得无所谓了，实际上这样做出来的财务核算数据很难达到项目管理的目的，更谈不上很好的财务分析提供管理建议了。项目财务经理一定要深入项目，深入业务，深刻理解项目成本的构成，多和相关业务的同事学习交流，才能真正将项目的成本核算工作做到标准、规范，才能更好地将项目的实际成本和预算成本做差异分析，通过差异分析发现公司管理中存在的问题。真正去做好成本的核算。

除了财务账务核算，还要完善项目成本管控台帐这个很好的业务工具，目前海外项目的成本管控台账已经基本上建立起来了，通过对台帐过程数据的分析，及时地发现项目执行过程中存在的问题。现状是只要台帐做出来，就完事大吉了，其实后续对数据的分析也是非常重要的，通过挣值分析，可以更清楚地知道预算的执行情况，那些地方已经开始出现了问题，及时地去规避和解决，把问题消灭在萌芽阶段。

通过滚动预算表的滚动预测，对可能出现的亏损提前预警，找到造成项目亏损的原因。如果是由于合同以外的工作量增加，就立即准备资料向客户提出变更；如果是合同漏报项，要及时总结教训，在以后报价中避免；如果是合同过程执行不力，要对相关责任人予以处罚。

三、在结尾阶段：把经验、教训总结好

目前现状：1、决算报告敷衍了事。2、经常在同一条河流中跌倒。

决算报告绝不应该是应付差事，而是应该认真地总结项目执行中的经验教训，对于执行过程中比较好的经验，可以供其他项目组参考；对于执行过程中错误的决策，可以供其他项目组借鉴，相当于一个经验共享平台，通过学习别人的间接经验，来不断提高自身的管理水平。

通过项目的决算要真正总结出我们这个项目成功的经验、失败的教训，同时也是我们借着项目的实践，更新公司海外项目成本基础数据库的良机。当地的成本数据库绝对不是一层不变的，而是要能做到实时更新的，这样才能保证公司的成本具有竞争力与时俱进。

很多人将事后控制简单地理解为项目决算，我觉得这是很片面的。事后控制不仅要在决算时认真地总结经验教训，供以后项目参考，更重要地在项目每个重大决策后能及时总结，及时地修正。正如邓小平同志说的“我们要摸着石头过河，大胆地试，大胆地闯。”这里很有趣的是小平说是“摸着石头过河”，不是甩开膀子啥都不管不顾的做事情。我们现在很多人“大胆地试，大胆地闯”的精神有了，觉得反正成败与否也与我没有关系，是公司的事情，只管蒙头去干，弄的经常在同一条河流中跌倒，这样做只能是既害了公司，也害了个人。

“概算-预算-核算-决算”是贯彻项目整个的管理过程，是一个项目管理有机的整体，是项目管理不可分割的一部分，必须每块工作都做好了，形成一个完善的闭环，才能真正起到项目成本管理的目的，也才能使海外项目成本更具竞争力。

四、结语

古话说的好“家和万事兴”，一个家庭只有老少和睦，上下齐心，这个家庭才会兴旺。一家公司也是如此，如果各部门之间，各有自己的花花肠子，你是很难想象这家公司会兴旺的。

“伸出你的手，伸出我的手，动动你的脑，动动我的脑”，让我们一起为公司成本管控贡献点想法；为提高公司的项目管理水平，踏踏实实做点事情，我相信，只有这样，公司的明天才能更好。

作者简介：窦新科，出生日期1980-11-26，男，汉，籍贯：河南新乡，大学本科，中级会计师，研究方向：项目财务管理、资金管理。