关于财务共享服务模式设计的思考

吴志伟

摘 要：20世纪末，由跨国公司的管理创新而萌发出了财务共享服务理念。财务共享服务依托新型互联网信息技术，以业财融合为基础，优化组织结构，规范业务流程，用市场化的视角为集团内外提供专业化、标准化服务的管理模式。很好地解决了跨国集团因业务跨地域性和业态多元性等因素带来的管理上问题。本文以传统会计管理模式存在问题为切入点，对基于财务共享中心的会计管理模式设计进行思考和阐述，以便提高管理效率，降低运营成本，进而获得经营上的成功。

关键词：财务共享；会计管理；模式设计；问题；对策

一、财务共享服务模式的重要性

在经济飞速发展的今天，贸易壁垒逐渐消除，市场竞争日趋激烈。企业如何快速敏锐地捕捉信息，并快速准确地做出应对和部署，是使企业立于不败的关键所在。在此期间，信息如何快速无误地获取、处理、传递、反馈是尤为重要的。因此，信息循环要和企业业务循环、管理循环相融合，才能使企业存于一种协调、高效、敏锐的状态。财务共享服务模式就是有助于企业能处于这种状态的一种管理模式。

财务共享服务模式的形成，可以称得上是财会界的工业革命，由信息系统代替了人工处理，流水线代替了作坊式管理，降低了信息损耗，提升了工作效率。服务平台的建设是财务共享服务模式尤为重要的一环。只有基于平台应用，才能充分展现业务会计与战略会计的价值发挥和决策支持；才能实现总部各部门间、母子企业间以及各下属企业之间的适时并动态地获取各种信息；才能将现代的云计算技术和先进的管理理念相融合，从而更加快速科学地作出科学决策。此外，企业应当培养精通财务、熟悉业务、擅长管理、了解数据的复合型财务管理人员。

财务共享服务模式一方面有效地利用资源，消除重复职能人员设置，形成规模效应，进而有效降低管理成本，另一方面使大量的会计人员从冗余琐碎的会计基础工作中释放出来，腾出时间和精力，转向更有价值的管理会计工作，促使会计人员向战略财务和业务财务等方向发展，从而推动会计人员的“城市化”“集中化”“分工化”的进程。可见财务共享服务模式的实施有助于企业业务衔接、有助于突破信息孤岛、有助于推动财务转型、有助于发挥规模效益。

二、传统会计管理模式存在的问题

（1）会计人员配备不科学，沟通不畅

在传统会计管理的模式下，一方面集团企业的各所属企业均配备专职会计人员，会计人员分散于各企业间，在地域上存在相对的隔离，信息交换互通存在一定的滞后性。另一方面，各所属企业会计人员均由企业自主选聘，虽然可以参与各自企业的经营管理，熟悉经营情况，也能够很好的进行财务监督管理，但是缺乏整体战略视角和系统全面性，各下属企业间的财务人员缺乏流通交流机制，使得会计人员长期接触业务单一，造成财务人员业务认知片面而缺乏系统性，同时也导致信息沟通不顺畅。

（2）信息化技术水平落后，兼容不足

拥有强大的信息化技术是能进行高效率、高质量财务工作的必要前提。在传统的管理模式下，各业务条线拥有各自的系统，各下属企业亦有各自的系统，而这些系统间的信息却不能进行实时交互，后台的财务数据不能直接从前台业务系统获取，系统间耦合程度缺乏，统一的框架平台缺失，导致了信息化技术带来的增值能力有限。或者是企业为某些阶段生产管理应用需要而建设了众多小系统，而这些业务系统缺乏有效的维护接口，当业务需求发生改变或升级时候，使系统间过度耦合，违背了系统开发的“高内聚低耦合”理念，使这些低级系统存在“食之无味，弃之可惜”的尴尬“鸡肋”处境。

（3）财务管理意识性缺乏，创新匮乏

绝大多数企业财务管理工作，仍旧停留在传統的财务管理理念上。由于有的企业自身发展程度较低，没有规范的组织结构框架，财务管理权责分工不明确，专业的财务管理人员不能利用自己的职责，为企业财务管理工作服务。此外，还存在自我管理意识比较薄弱的情况。事前没有认真分析采集数据，事中执行过程中没有严格考核预算完成情况，事后缺少全面的分析评价。财务分析中，通常也仅仅停留在对财务报表进行基础数据展示，各关键指标数据产生的原因得不到重视，没有意识到财务数据信息的资源价值。大量碎片化的信息数据与企业财务报表结果无法衔接，没有及时有效地对数据进行挖掘和加工。

（4）会计基础性工作沉重，效率低下

传统会计管理模式的基础工作处理工作业务量大、重复性强，已经难以满足高质、快速、综合性决策的时效性。首当其冲的低效基础工作便是络绎不绝的报销问题，大部分企业每个月的财务凭证大部分凭证是费用报销，同时因为报销事项面向企业所有人员，报销票据五花八门，造成效率低下。其次是会计人员每月都需要输入各种凭证，并对其进行审核，存在大量的数据计算、分类、归集、分析等工作。

三、建立财务共享服务模式的建议

（1）合理配备人员，做好业务衔接

企业实施财务共享后，应对财务人员进行重新定位，合理配备人员，同时应加强岗位培训和轮换。财务共享后财务人员可以向战略财务（财务管理）、业务财务（管理会计）、共享财务（财务会计）三个方向转型。首先，应对基础共享类财务人员应建立轮岗制度，由于这类工作的技术性不强，晋升空间有限，其工作内容多而重复，为了避免长期重复枯燥的工作而产生懈怠不积极的状态，轮岗培训有助于可以提升积极性，有利于全面提升能力。其次，业务和战略支持类财务人员，是财务共享的主干力量，对专业素质、技术含量、业务技能等多方面综合要求高。举行培训可以丰富知识贮备量，有助于企业培养中高层的综合会计管理人才，同时应建立人才储备库，培养综合能力较强的管理者。

（2）建立平台支撑，突破信息孤岛

强大企业资源一体化管理平台的企业信息化技术平台是实现财务共享的基础和保障。首先，要建立统一企业资源一体化管理平系统，确立各功能模块数据库间形成交互耦合机制，让业务数据自动生成财务信息，覆盖企业内部主要经营活动，确保财务共享的信息畅通，实现高效的信息共享。其次，增加数据的逻辑流向与逻辑检验过程，增强数据的集成化管理，形成“多来源录入，同口径输出”的财务数据可视平台，确保经营数据输出的统一和准确，提升财务资料整理的速度与质量，为后续经营分析决策提供坚实基础。此外，要建立财务信息报告制度，强化各级财务人员数据提供规范，坚决杜绝财务数据互相矛盾，前后不符等现象，确保财务数据源头可溯、去向可查、责任可追，从而提升财务信息严肃性、可靠性。

（3）再造科学流程，推动财务转型

借助先进的管理信息技术再造科学严谨的业务流程，对业务流程优化和完善，对原有的组织架构进行重组，对物资、人力、财务和信息等重新整合。通过对业务流程的重新设计和再造，增加业财黏连度，提升业务处理效率；消除非增值环节，降低管理成本；推动财务转型，实现财务共享。

流程优化再造并非需要对所有流程环节实施，在流程优化之前，对所有的业务进行梳理，获得部分关键性财务业务，并将基本流程与决策流程分离，实现分级管理。在业务流程优化过程中，先选择试点流程，然后对实施总结调整，再进行逐步推广。在财务共享服务中心构建完成后，建立流程长效机制，关注内外部环境的变化，进行持续性的优化，逐步完善，使其保持先进性。通过流水线的工作规范达到规模化效应，搭建财务共享服务中心，建立标准化、规范化、程序化的工作流程才能提升财务管理效率，提高会计信息质量，实现财务会计和管理会计职能分离，便于推动企业财务管理工作的转型。

（4）合理选择类型，发挥规模效应

共享业务范围的选择是至关重要的，如果企业在共享业务类型方面选择不当，则可能影響财务信息整合的处理效果，选择合理，则能更好的发挥其规模效应。选择作为财务共享的业务需要具备：首先各所属企业普遍存在这类业务类型；其次，这类业务存在同属性、周期性及大量重复性；以及，该种业务需具备制定业务标准化的可行性。企业应根据自身特点选择共享的业务类型，有重点地进行业务共享，再逐步优化其他业务，发挥规模效应。此外，应重视财务共享服务中心选址事项，需综合考虑评估共享服务水平、及与集团总部联系度、档案管理、人力成本和运营成本会等多维度因素。

四、结束语

财务共享平台的建设给企业带来管理转型的契机，推动管理模式的创新进程。财务共享作为一种先进、创新的管理模式，其设计与实现是一项复杂而系统的工程。集团企业设计财务共享时，要认清自己的实际情况，理性分析实施的利弊，科学把握实施的先进性。在实施共享时，要充分发挥财务共享的积极作用，才能促进企业长期健康稳定发展，实现信息资源的增值。财务共享是财务转型的起点，企业通过财务共享的实施，为财务人员腾出时间和精力就要转向更有价值的管理会计工作，管理会计是财务转型的目标。财务共享中心建立之后，形成了企业的财务数据中心，为企业经验管理和战略管理提供有力的数据支持。

参考文献

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