浅谈以财务转型为目标的财务共享服务中心建设

荆引

摘 要：2013年12月6日，财政部发布《企业会计信息化工作规范》（財会[2013]20号），首次提出大型企业集团可逐步建立财务共享服务中心。这是财务共享服务中心建设的政策导向，也是实施依据。与此同时，国家财政部大力推行管理会计。2014年财政部再次发文，提出通过建立财务共享服务中心，促进管理会计有效开展。财务共享服务中心的职能升级也为管理会计落地给予更好的支持。近年来，国内企业的财务共享服务中心建设呈现快速增长的趋势，部分大型企业已经建立或开始探索建设财务共享服务中心。本文对财务共享服务中心的建设目标、条件、建设和运营中应把握的关键要点进行了研究，提出财务共享服务中心建设的根本目标是实现财务转型，支撑企业战略。

关键词：财务转型 ；企业战略； 财务共享服务中心

扫描仪每分钟可以扫描100余次；遥控千里之外的办公室打印机自动打印；财务机器人完成报表填报；不懂任何财务知识的社会公众随时随地为公司财务核算提供服务。人类社会已悄然从第三代工业革命信息时代（IT）步入以人工智能、大数据等为主的数字化时代（DT）。科学技术发展异常迅猛，正如财务共享服务中心，正处在快速发展并不断演变之中，未来将走向何方，或许会超出我们的想象。无论如何，在诸多的动机之中，财务共享服务中心建设与运营的核心是实现财务转型，切勿过分关注技术手段而忽略远方，只顾前行而忘记为何而出发。

一、财务共享服务中心的建设目标

财务共享服务中心借助于信息技术、互联网+、大数据、人工智能等多种手段对传统财务管理模式进行再造，促进集团企业的财务管理转型，突出业财融合，将风险和合规管控植入系统，支撑集团战略落地。它不等同于集中报销、集中核算等财务集中管理，也不等同于财务信息化。财务共享服务中心建设的主要目标是降低管理成本、提升管理效率；提升风险识别能力，加强集团管控能力；支撑企业战略和业务扩张，提升竞争优势；创新财务管理模式，促进管理转型。财务共享服务中心建设是以实现财务会计向管理会计转型为目标，建立战略财务、业务财务和共享财务相互支撑配合的财务管理体系。

二、财务共享服务中心的建设条件

财务共享服务中心建设适合大型企业集团，但还需要对企业的性质、发展阶段、管理水平等条件进行综合评估。只有各方面条件均适合的企业才具备建设的条件，也只有适合的企业才能够充分发挥财务共享服务中心的作用。

（1）在企业性质和发展阶段上的适用条件

适合建立财务共享服务中心的企业在企业性质和发展阶段上应具备以下几个条件：一是具备一定的规模经济效应。大型跨国、跨地区企业建立财务共享服务中心能够直接降低人力成本，才能充分体现规模效应。二是组织数量较多且分散度高。如零售类企业，企业规模不是很大，但独立核算组织多且分散。三是企业处于持续成长期。企业快速扩张，新设机构不断增加，财务共享服务中心可以减轻新增财务组织对人力需求的压力。四是主营业务差异性越小越好，或者

大型多元化企业的单一业务量足够大也能够形成规模效应。如鞍钢集团有多个业务板块，分地域和业态建立了财务共享服务中心。

（2）在企业管理水平上应具备的条件

适合建立财务共享服务中心的企业应具备相对成熟、规范的管理能力和水平，具备以下几个方面的良好基础：一是财务组织和人力基础。对集团财务组织和人员进行充分分析，判断财务人力资源基本能够支撑财务共享服务中心运营和管理要求。二是标准化和规范化基础。集团范围已经形成了合理的标准化管理，可避免在重塑财务一致性上耗费大量精力，可将标准化和规范化要求直接植入财务共享服务中心。三是资金集中管理基础。资金集中管理是财务共享服务中心的重要支撑，包括集团层面集中管理程度，银企直连应用等。四是信息系统应用基础，包括公司IT人力资源现状，既懂IT又懂财务的复合型人才比例，公司已应用的信息系统。

三、财务共享服务中心的建设和运营要点

（1）财务共享服务中心的建设要点

在财务共享服务中心的建设阶段，要把握建设的总体策略，主要包括顶层设计、整体规划、分步实施、试点先行、持续优化。

1.高层重视和推进

财务共享服务中心的建设涉及流程再造，实质上是利益的再分配，推进阻力很大。因此，管理层的支持至关重要，在组织上要给予充分的安排，需要公司高层明确目标，并由权威性和影响力较高的财务分管领导具体推进。

2.做好管理体系梳理

建设过程主要分为管理体系梳理和信息化实施两个阶段。第一阶段具体分为建设基础诊断、战略定位、关键要素设计、建设方案设计四个步骤；第二阶段具体分为信息化基础诊断、信息化实施方案设计、系统开发实施、项目试点、项目推广几个步骤。管理体系梳理是项目实施的重要基础，对项目质量和实现管理目标至关重要。

3.整体和长远规划

财务共享服务中心的总体架构是将采购系统、销售系统、项目系统、OA办公系统等业务系统与财务系统对接。财务系统又将财务共享作业平台与合同、预算、结算、资金、费用、核算等财务管理系统以及电子影像系统、电子档案系统等建立对接，进而实现系统化集中处理。

在具体建设过程中重点把握以下几个要点：一是整体规划信息系统，建立一个主数据平台，相关信息系统与主数据平台连接，如信息不能实现连接共享，甚至需要将前期建设废弃；以标准化建设为主，避免过多的系统个性化设置，给未来系统升级带来不可操作性。二是借助财务共享服务中心实现的职能也要进行长远规划，职能可分期实施，但第一次要实现基本和主要财务职能一次实施，避免只做集中报销或集中核算。三是子公司分批实施，第一批选择支持度高、财务管理水平和信息化水平高的企业，以降低推进难度，起到示范效应。四是先做管理咨询，再做系统落地。管理咨询是关键环节，要花费最主要和最大量的精力。

（2）财务共享服务中心的运营要点

在运营阶段，重点关注和设计好组织架构、职能划分、流程改造和优化。

1.合理设计组织架构

在组织架构上，通常财务共享服务中心隶属于集团财务部，为全集团提供服务，管控手段也融入其中，形成集团-财务共享服务中心-成员单位的三级格局。财务共享服务中心的核心思想是通过专业分工，形成战略财务、共享财务、业务财务为一体的集团财务管理格局。集团财务部主要负责战略财务，关注整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险控制；财务共享服务中心负责共享财务，通过标准化、集中化的流程管理，实现集中作业、资源共享；各成员单位财务部负责业务财务，在实现最大程度集中管控后，财务更多融入到业务中，支持和监控企业业务发展。

2.实现财务职能划分

战略财务、业务财务、共享财务的职能有所不同，且在不断变化。战略财务包括的主要职能是财务分析、税务管理、投融资管理、资金运作、风险管理等；业务财务包括的主要职能是预算管理、结算管理、合同管理、资金管理、资产管理、风控管理等；共享财务包括的主要职能是费用核销、资金结算、总账核算、基础报表、数据分析、信用管理等。

首先集中至财务共享服务中心的业务具有以下特点：作业量大且重复发生、客戶面对面接触要求低、数据或服务可集中获取、自动化要求高、可标准化的流程，有助于提高管控能力。最典型的是将财务会计具体工作纳入财务共享服务中心，实现工厂化处理，主要将大量的原核算岗位、报表岗位人员从分散、具体的工作中解脱出来，转移到战略财务、业务财务领域。

随着财务共享服务中心不断拓展和深入，后期可逐步融入新的职能。拓展期的职能主要包括预算管理、合同管理、发票税务管理、档案管理、成本核算、财务分析等；深入期的职能主要包括绩效管理、质量管理、客户服务、信用管理等。

3.实现流程改造和优化

财务共享服务中心将通过标准化、集中化、自动化的处理对各业务流程进行改造和优化，极大地提高业务处理的效率和准确率。以费用核销流程为例，核销人通过财务共享服务中心系统提交费用核销申请，同时整理票据实物，并扫描提报至系统，申请经业务主管领导审核后，流转至共享财务审核、共享财务复核岗位，财务审核、复核岗位同时从系统中调阅审核票据影像，通过后流转至出纳支付，并自动生成记账凭证。与财务共享服务中心相关的辅助系统还包括智能商旅服务系统，可在移动端实现订票、约车、订餐等商旅服务，并连接审批、报账等一系列操作；影像管理系统，可通过专业扫描仪和手机移动端扫描随时上传单据，是共享中心的重要组成部分；电子会计档案，无需打印，只保存电子档案，加电子签章，防篡改、防泄漏，高效无纸化办公，保存期更久。

四、结束语

财务共享服务中心建设是一项系统性工程，需要投入的资金和人力成本很高。因此，需要对企业建设的适应性进行充分评估分析后做出是否实施的决策，明确以财务转型和支撑企业战略为目标，在建设和运营过程中做好长远和全局规划，确保财务共享服务中心在促进企业集团发展中发挥积极作用。

参考文献

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