从产品思维到产业思维的五层跨越

崔桂林 王盼

自美团创始人王兴提出“互联网的下半场”、小米开始耕耘“生态链”以来，特别是随着腾讯、阿里等互联网巨头纷纷转向“To B”，开始以数字化转型助手的姿态布局产业互联网，精于产品思维的互联网企业如何顺利实现由“To C”到“To B”的转换，成为了业界讨论的热点话题。

2018年，朱恒源、杨斌两位教授提出了强调动态、全视阈产业观察的战略节奏理论，呼吁从业者要前瞻、全面地看待产品、要素与股权三个市场之间的联动关系，主张在对宏观环境的系统化思考之中把握产业发展的脉络，关注价值链、价值网与生态的变化，是一个帮助互联网企业实现“To B”思维转换的有效框架。

本文基于战略节奏的PRE-M模型，同时借鉴云计算领域的多层架构，试图宏观、深入地梳理一下产业所涉及的多层问题，画一幅立体商业轮廓图，姑且称之为“五层商业观”，希望为人们全面理解复杂的产业结构提供一个简洁的工具。

第一层：产品或服务——特定场景与价值的交汇点

商业是一个价值创造、传递和实现的过程，本质上是价值的交换。企业通过产品或服务为使用者提供价值，从而获得回报，从这个意义上说，产品或服务是价值的载体，一个看得见的价值点。

这其中，有三个重要的因素是企业需要认真面对的。

正视使用者的差异性

面对同一件产品或同一项服务，不同使用者的价值认知、体验与需求是不同的。随着市场的演进和使用者的增多，这种差异会越来越大，这既对企业的持续经营提出了更高的要求，也为创新提供了机会。20年前，家庭卫生间中一瓶洗发水、一块香皂、一支牙膏全家用的情形司空见惯；而如今，各有各的需求、各有各的偏好，很少有一个通用产品能够满足全家人的需求，一家老小都有自己的专属用品，成了“消费升级”的最佳写照。

正视使用者的特定场景

企业不能孤立地强调产品或者服务的价值，必须与使用者的具体场景与效用结合起来，三者不可分割。提供特定场景下的特定价值其实是商业成立的必要条件，场景价值组合的不同，区分了不同的产品或服务。

2007年苹果在发布iPhone时，乔布斯强调了它是“一个触摸屏的 iPod、一个革命性的电话、一个创新的互联网装置”的组合体。场景与功能的根本差异，决定了此phone非彼phone，不是一回事；“没有键盘”“不抗摔”“待机时间短”等等问题，放在音乐播放器、个人数字终端的场景价值下，其实都不是事儿。

正视价值、成本与价格的关系

站在使用者的视角，价值不等于价格，价值大于价格的部分才是“消费者剩余”；成本不只是货币价格，时间、情感付出、机会成本无法用货币度量，但用户自有一杆秤。因此，使用者视角下的商业需要满足“价值>成本>价格”的连续不等式；与此相对，供给者视角下，价格意味着收入，成本却远不止报表上的“销售成本”，健康的商业在很大程度上依赖“价值>价格>成本”的保持。

飞速扩张、光速上市的瑞幸咖啡饱受争议，很大程度上源自它在“战略性亏损”的路上没有形成健康的经营现金流。其运营费用主要是店租、人员、材料和开店等“共享性”偏弱的成本；考虑不足2000万用户、不超过5杯的年消费频次，扩展品类的逻辑难免招来质疑；在快取店比例超过90%的情況下，面对竞争，提价的空间也不大。无论从供需哪个视角看，其价值、成本、价格间的连续不等式都面临着挑战。

第二层：价值链——价值创造与传递、利益竞合的有序排列

产品和服务作为价值的载体，提供了供需动态交互的“界面”，在任何一个“界面”的前端，都是涉及多个环节的价值创造与传递、利益复杂交织、既竞争又合作的链条。价值链是价值实现过程中的资源排列，资金流、物流、信息流沿着价值链流动，价值在链条上各个环节间不均衡分布，并随着产业发展而动态变化。认识其中的规律并有效驾驭，是进行深层次商业耕耘的必经之路。

价值链是价值实现过程中的资源排列，资金流、物流、信息流沿着价值链流动，价值在链条上各个环节间不均衡分布，并随着产业发展而动态变化。认识其中的规律并有效驾驭，是进行深层次商业耕耘的必经之路。

在这一层，有四个重要的问题值得格外关注。

价值链管理是企业夯实产业基础必备能力

每个企业都处于特定产业价值链的某一个或某几个环节，有的则横跨多个不同的产业链。不同环节的企业既相互依存、又相互竞争，提高价值链的运转效率就是价值创造，有效管理价值链就是构建企业的竞争优势。一个杰出范例是苹果公司，尽管在产品上几近完美，实际上，极强的价值链管理能力才是把它推上“世界之巅”的保障。苹果主要负责产品设计、标准、平台运营及部分分销，其余则主要依靠产业链与生态合作，在全球有多个组装工厂和数以百计的产品和零部件供应商；苹果对供应链的控制极强，对元器件的开发、生产和制造过程严格管控，对第三方应用开发也设立了严格的标准，通过掌控价值链，苹果形成了极深的护城河。

商业模式调整即是价值链上相互关系的重构

根据魏玮、朱武祥两位教授的定义，商业模式是利益相关者之间的交易结构。

价值链上下左右间的竞争与合作可以形成多种商业模式，各个方向上都有可能形成利润的来源。连锁经营的零售商由于充分掌握了上下游的信息而赢得主动，从向下游消费者收费变成了向上游收費，家乐福通过向品牌方收取名目繁多的进场、上架费获利就是这个逻辑。格力强力推行的经销商捆绑、价格倒挂与返利制度，自如向业主收取名目繁多的违约金，也是价值链经营的典型案例。

价值链不同环节的“权重”随市场的演进而变，造成结构性的机会与挑战

一般来说，产品市场上需求的变化快于要素市场上供给链条的变化，价值链上某一环节的供不应求会促成“结构洞”（在战略节奏理论中，“结构洞”指因产品市场与资源市场的不同频导致的阶段性要素短缺）的形成。对产业来说，这就是结构性的机会。诚如任正非在《管理的灰度》中所说，“一个领导人重要的素质是方向、节奏”，企业如果能够洞悉产业发展规律，把握“结构洞”机会，识变应变、未雨绸缪，“弯道超车”的故事就并非神话。

2011年创立的宁德时代，正是在新能源汽车产业从小众市场走向大众市场的过程中，采用与行业领先者不同的策略，与主流汽车厂商开展横向价值链合作，在短短7年内发展成为世界最大的动力电池供应商，改变了行业的竞争格局，促进了产业的发展，并在相当长的时间掌握了价值链竞合主动权，充分展现了抓住“结构洞”实现起飞和超越的规律。

展开价值链的环节、进入组织内部，则是细化的价值链和利益链

波特教授将企业价值活动分为生产、销售、服务等基本活动和研发、HR、财务等支持性活动。其实，如果将它们再逐一分解的话还可以看到一个个不同的流程与分工合作链条，它们既是价值链条，也是客观的利益链条。

在过去的几十年，并购与重组、生产外包、开放式创新……越来越多的企业走向了深度的产业链合作，企业与产业的边界已经变得越来越模糊。不过，创新的产品或服务在走向市场的过程中，仍然需要在正视、尊重原有内外价值和利益链的基础上进行适应性拓展。华为在进入局用交换机市场之初，为顺利拓展市场，采用的就是与各地电信主管机构组建合资公司的方法，在产业大发展的过程中实现了腾飞。

第三层：平台——价值链部分环节的规模化共享

平台自古有之，乡村市集、资源整合运营的房地产企业都是平台。互联网的崛起催生了“零边际成本”商业的繁荣，需求侧规模效应和供需两端网络效应的凸显，使得平台已经成为互联网时代很多领域最重要的商业模式。

平台的本质是价值链部分环节的规模化共享。这种跨越组织边界的资源和能力共享，构成了产业发展的基础设施，在降低产业参与者进入门槛的同时，大大提高了产业的运转效率和质量。

关于平台，有三个方面值得深入思考。

产业平台形态多样

平台的价值在于为产业提供共享的关键零部件、专业服务、基础性资源或者能力，因此，在价值链的不同环节都可能出现平台。例如，微软的windows、功能手机时代的联发科的组合芯片、谷歌的安卓是模块化的技术平台，位于价值链的上游；小米凭借自身的品牌、产品和供应链优势，在手机周边、家用电器、生活消费用品产业内进行有管控的共享，是总体上位于价值链中游的经营性平台，形成了“小米生态链”；淘宝、拼多多等电商平台让大量小微企业直面消费者，产品卖到全国，是总体上位于下游的交易性平台；喜马拉雅、得到等平台改变了传统的知识生产、传播、交付方式，贯穿了产业链的上、中、下游。

杂合市场上平台具有竞争优势

动态地看，尽管在市场各个阶段都有可能出现平台，但在杂合市场平台型企业以及充分利用平台的企业，优势更加明显。经过40年的高速发展，中国的消费品市场普遍已经进入到杂合阶段（在战略节奏理论中，市场饱和以至于成规模的潜在新增用户殆尽、供给与需求高度碎片化的市场状态被称为杂合市场），供给五光十色，需求多种多样，竞争无处不在。单一的产品或服务已经难以确保企业的持续竞争优势，在这种情况下，发现平台、利用平台、发展平台，成为了很多企业的突围方向。

平台的本质是价值链部分环节的规模化共享。这种跨越组织边界的资源和能力共享，构成了产业发展的基础设施，在降低产业参与者进入门槛的同时，大大提高了产业的运转效率和质量。

拼多多的崛起备受瞩目，它本身就是一个特色鲜明的交易平台，既充分利用了腾讯提供的更底层的微信流量平台，又发展出了以“新品牌计划”“拼农货”为名的C2M产业互联网平台，让消费者与生产者直接相连，是创新的优秀代表。沃尔玛、步步高等零售企业利用微信提供的小程序技术平台和社交流量平台，开展线上线下一体化的创新，也是平台利用平台的范例。

组织正在平台化、组织和业务内外的边界正日益模糊

宏观的价值链是产业链，细胞是企业；深入企业组织内部的价值链是流程和分工，细胞是部门与个体。随着信息技术的发展和产业合作日益深入，基于交易成本逻辑的组织定义越来越受到挑战，越来越多的企业走上了“平台化”的道路，组织内外的边界日趋模糊，价值环节之间的联系也越来越紧密。

阿里提出的“大中台、小前台”战略，实质上就是通用资源的集中化、标准化、共享化，用整合后的数据和能力为上层业务团队的产品、服务和价值链运营提供支撑，确保战略统一与灵活机动的有机协调，提高整个组织的效率。海尔过去十年的企业平台化、员工创客化实践也备受关注，企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，将公司变成了一个开放的创新平台。 三一重工通过根云等产业互联网平台实现了制造与服务的一体化、企业微信以实名认证的方式践行“人即服务” ，也是平台化对产业深度影响的例子。

第四层：商业生态——滋养、支撑价值活动的关系网络

正如英特尔前CEO安迪·格鲁夫所说，“日常业务的背后，有着一张隐而不现的产业结构图，由许多约定俗成的规则和各种各样的相互关系构成。”1993年，经济学家穆尔首次提出了“商业生态系统”的概念，事实上，包括平台在内，任何一个商业实体都置身于一个错综复杂的价值交互环境中，企业与其所处的环境之间相互作用所形成的关系状态，即为商业生态。

商业生态不仅包括企业以及企业与直接利益相关方共同构成的价值链，也包括政府相关部门、行业协会、社团组织、竞争者以及预知存在相互影响关系的参与者。以便利店为例，其商业生态不仅包括品牌供应商、供应链、物流、支付、地产、装饰、电力、设备、物业等价值链合作方，也包括税务、监管、卫生、消防等公共机构，行业协会、消费者协会等社会组织，金融、保险等也是生态的组成部分。

构筑战略生态是一个巨大的系统工程，对核心企业的资源、能力和节奏要求极高。

商业生态内部存在广泛的连结，具有较强的稳定性。无论是竞争还是合作，健康的生态离不开秩序和规则。维护商业生态的健康是每个参与者的责任，破坏者则要面临来自生态内各方的压力。

区分“战略生态”与“自然生态”，有助于加深对商业生态的理解。

战略生态

近年来，“生态战略”已成为继“平台战略”之后又一个炙手可热的商业概念，各种书籍和管理文章层出不穷。构筑战略生态是企业执行“生态战略”的目标和结果，以最大范围地拓展业务版图、协同业务发展、提高资源和能力利用效率、构筑竞争壁垒，在快速变化的商业环境里对抗风险、保持创新活力、获得持续的竞争优势。

阿里以互联网技术为核心，从电商业务出发延展到了金融、物流、广告、娱乐、出行、保险、医疗、旅游、教育等诸多领域，正在向更多的产业渗透，形成了一个复杂的战略生态系统；栖息于生态中的企业，共享阿里的品牌、数据、信息，也接受阿里中枢的治理和协调，共同拱卫着阿里的生态内核、输送新的血脉。

不过，构筑战略生态是一个巨大的系统工程，对核心企业的资源、能力和节奏要求极高。乐视试图在短时间内打造一个包含电视、手机、文娱、体育、金融、出行服务、汽车在内的庞大战略生态，终究因为缺乏资源、能力支撑和节奏把控不当，变成了一个失败案例。

此外，企业也需要意识到，多元化不等于生态。廖建文教授曾经撰文指出，一个健康、稳定、自洽、平衡的生态，需要保持参与者的异质性、系统的开放性，个体与生态整体、当前与未来之间需要相互滋养、有效互动、互利互惠。不同业务之间是否存在“协同效应”、能否形成多层次的互惠结构，是衡量战略生态是否有效的重要标准。小米在价值链平台化基础上通过投资参股搭建起来的小米生态链，建立了在智能硬件、家居消费领域的品牌优势，展现出了“竹林效应”，描绘出了一幅IoT家居的想象图景；不过，米家的产品与业务之间并没有形成支付宝、菜鸟网络之于天猫和淘宝、微信支付和小程序之于微信那样的协同互惠关系，开放度不足，严格来说，并不是生态。

另一个重要问题是生态的治理。良好的治理能够强化生态内各主体之间的连接，使参与者在协同中获益。同属于微信开放平台的公众号和小程序，鼓励开发者在符合规则的前提下自主开发应用、保有数据隐私，成为备受欢迎的互联网助手，这离不开微信对用户体验的极致追求和极强的商业自律。随着生态规模的膨胀，治理复杂度呈现指数级增长，管理挑战使得生态的体量不能无限扩大；构建战略生态的企业需要掌握生态发展的节奏，把握能力与体量、复杂度的平衡。

自然生态

“自然生态”是相对于战略生态而言的，指的是企业可以管控的生态存在规模边界。宏观的生态系统是自发形成和演化而来的，去中心化的“自变量”是生态生命力的源泉，并非来自顶层设计和控制。简言之，“天外有天”，再强大的战略生态仍处于一个更大的商业生态之中，需要遵循更大生态的秩序和规则，维护更大生态的健康与活力，这对自身的发展最有利。

阿里的电商生态只是中国电商的一部分，而中国电商总体上也只占社会零售总额的1/5；以天猫、京东为代表的电商虽然强势，仍然要面临与线下零售、传统金融服务的竞争，遵守相同的商业规则，接受市场的监管。这种良性竞争和有序监管保证着更大范围生态体系的健康、活力和持续发展。

自然生态的破坏者需要面临来自生态各方的压力，远不止是技术和市场。作为一种破坏式创新，汽车在取代马车成为主要交通工具之前，与出行生态经历了超过半个世纪的交互、冲突、适应与妥协。近年来，以滴滴为代表的网约车处在舆论的焦点，很大程度上也源自这种业务模式对原有出租车行业、城市交通管理规则等生态的破坏和挑战。

总之，战略生态是相对的、局部的，自然生态是绝对的、全局的，维护整体生态的健康是每个参与者的责任。近年来，互联网巨头们纷纷开始强调伙伴、连接、做“助手”而非“颠覆”，无论是马化腾强调的“将半条命交给伙伴”、还是雷军在新产品发布会上强调的“友商”，都体现了对生态认知的进步。

商业的底层是非商业，市场“小逻辑”的基础是社会的“大逻辑”，这是必须认知、尊重与敬畏的规则。

第五層：非市场因素——承托商业发展的社会基础

自“公司战略”一词问世以来，以政策、经济、社会、技术因素分析为代表的宏观环境分析就一直是被视为企业战略制定的重要起点。

影响商业活动的不仅包括技术、经济、人口、市场机制等商业因素，也包括政策、法规、社会观念、文化、价值取向、习惯等诸多非商业因素。技术、经济与市场的发展往往是一个跃进、波动的快进程、以比较明确的商业利益为导向，而社会观念、文化、价值取向与习惯的演进则是一个在平衡、妥协中渐进的慢过程，目标多元而复杂。商业的底层是非商业，市场“小逻辑”的基础是社会的“大逻辑”，这是必须认知、尊重与敬畏的规则。

欧美发达国家的数字化、互联网化发生在工业化、信息化完成后，此前已经建立了相对完善的经济基础设施，也包括社会经济治理机制。与之相对，在总体上处于后发、追赶状态的中国，产业的数字化、互联网化进程基本上是与工业化、信息化同步完成的。中国的互联网企业在过去20年里取得了伟大的成就，先于社会治理机制完善而获益的大公司，“有责任参与中国商业底层基础的塑造中来，并以此为基础构建与政府、社会、竞争者、员工的合理、健康、可持续的关系”（《塑造新世界及责任》，王烁，2016），因为这是一切商业活动的底层根基。

总体来说，中国对创新的宽容度是比较高的，不过，“社会认同”仍然是企业可持续发展的必要條件。正如腾讯提出的“科技向善”一样，在当前的很多领域，如共享出行、金融科技、新媒体、搜索广告、网络游戏、在线教育等，不少创新者仍然需要就内部治理与外部性、企业商业逻辑与社会非商业逻辑之间的分歧给出建设性的答案。

另一方面，在中国企业走向国际化、参与全球产业链分工的过程中，在中国成功的经验在其他市场未必适用，正如大量国外企业的经验在中国不适用一样，非市场因素也是企业需要面对和解决的极为重要的底层条件之一。

总结：五层商业的立体观察

上述五层结构勾勒了一幅商业逻辑的粗糙轮廓图，写意而非写实，并不精确。

透过这幅图，人们可以看到产品、价值、资源、能力和企业所处环境之间的复杂关系，帮助人们理解从产品思维到产业思维所需要面对的认知挑战。

基本上，商业活动都处在五层结构之中；每一层，企业亦有不同的侧重。

在第一层竞争的企业需要寻找场景与价值的最佳匹配，并夯实产业链基础。如果进入到第二层耕耘，企业则需要格外关注价值链内部的关系与“结构洞”机会和挑战；如果能够把握趋势，提前布局，提升价值链的管理能力和效率，企业在竞争中就有了更多的主动权。在平台层赢得主动，规模效应与网络效应的叠加将使企业超越一城一地的争夺，价值实现的空间将会大为拓展。关于生态，企业在创新的同时需要思考是否具有伙伴相对坚实的支持、自身的活动是否会破坏生态的平衡，并能采取积极的应对措施。

无论是在哪一层级开展商业活动的企业，如果挑战非商业逻辑的社会基础，违背社会治理机制，企业发展的空间将受到挤压，并为之付出代价；这种代价不仅会吞噬在上述四层所创造的价值，也会增加整个社会的成本。

每一层的经营活动，都离不开下层的支撑。没有扎实的下层基础，就不可能有上层可持续的竞争力，甚至生命力；如果在下层不能建立起根据地，也难以在上层的竞争中胜出。因此，每个企业都要维护好自己的产业价值链、平台、商业生态，重视社会认同，尊重社会治理规则。企业在五层结构中的中上层与竞争对手过招时，亦需要遵守底层规则；在涉及整个商业生态时，需格外谨慎。

总体而言，深层耕耘的企业比浅耕企业有更多的资源和更大的战略空间，更容易赢得竞争的主动。每一层经营的企业，在其本层之上所有层级商业伙伴所共同创造的价值，可以视作“全用户总价值”（Total Value Creation， TVC），提高全用户总价值，从长期看对企业更加有利。

归根到底，企业的使命是价值的创造。从产品到产业，是一个更大范围、更深层次的价值创造过程，对产业结构认知得越充分，在实践中就越有利于达成这种面向更大范围、更深层次价值创造的跨越。