敏捷时代的人力资源管理“六字真言”

孔茗 徐丹丹 钱小军

全球管理大师拉姆·查兰在第四届“人才经济论坛”上说：“没有一个时代像现在这样，变化如此之快，转型升级已不再是选择，而是必须。在这个飞快向前的时代，每个人、每个组织只有超越外部变化的速度，才有可能在这个时代致胜未来。”很多学者用“敏捷”来概括当下活性联接、敏锐交互的时代特色——“敏捷”一词起源于IT，主要应用于创新环节，但随着激变时代的到来，敏捷已经成为一个组织掌握新的核心竞争力所必须的重要技能。而当下的组织和个体恰好处在这样一个敏捷的时代：社会日新月异、组织发展迅速、个体需求多元，这不仅需要战略敏捷、运营敏捷，更需要人力敏捷。

经过几十年的探索与研究，现代企业在人力资源管理方面已形成了一套较为完整的管理体系。但是，对于敏捷时代的人力资源管理，我们尚需不断摸索。与此同时，企业人力资源管理更是面临着来自技术变革、经济浪潮、企业自身发展及员工成长需求等多方面的考验。特别是在新经济全球化下，世界各国的联系日益紧密，资本输出和消费机制呈多元化发展趋势，各国企业都面临着日趋激烈的市场竞争，这不仅要求企业及时掌握市场动态，更要求企业能在经济走势改变、市场需求变化之时能以最快的速度把握机会、乘势而上。市场的剧烈变动对人力敏捷提出了更高的要求，敏捷型组织建设能推动组织快速适应变化，进而提高组织的可持续竞争力水平。除此之外，微观环境的变化也使企业的敏捷人力资源管理成为必然。一是基于敏捷时代快速发展背景，企业战略调整周期的缩短给人力资源管理带来了更大的困难，这要求企业人力资源管理对未来企业发展预测有较高的准确性，为适应组织目标随宏观环境变化而变化做好准备。二是新形势下企业内部的组织形态趋于敏捷灵活，而组织形态变革需要敏捷人力资源管理为其搭桥铺路，人力资源者需以更积极灵活的态度和更职业化的精神扮演好组织变革的推动者，为实现组织敏捷与市场共振提供支持。三是企业经营管理全球化带来的人力资源管理全球化问题。随着企业国际化进程的加快，人力资源管理不仅要了解本国国情，还要适应企业所在地的情境，从而使人力资源管理更具针对性，避免管理僵化。四是人才管理面临新的挑战。除了企业管理者管理能力的进步速度与适应新时达、新发展的管理水平的差距不断拉大这一挑战外，人才流失与保留、绩效管理效果的逐渐减弱都是企业敏捷人力资源管理当下亟需解决的问题。

那么，如何才能有效应对企业敏捷人力资源管理的挑战、解决现状中存在的问题、实现企业的长远发展呢？我们从人力资源管理目标、功能、基本职能以及宏观、微观的机遇与挑战五个维度出发，提出企业敏捷人力资源管理的“六字真言”：根、适、本、分、变、活（见图1）。根，即根植于企业核心价值观，立足战略；适，指人力资源管理政策要与特定的企业、团队及个人匹配；本，即以贡献者为本；分，指在价值创造、价值评价和价值分配等关键环节实现科学有效的管理；变，即要有战略系统思维；活，指人力资源管理要围绕实现企业的可持续发展而展开。

根：根植于企业核心价值观，立足战略

战略是一个企业的行动纲领，它决定了企业实现收益的方向和道路。人是企业经营、发展的行动者，立足战略发展企业敏捷人力资源管理才能牢牢将命运掌握在企业手中，有力应对时代浪潮冲击。同时，立足战略有助于防止企业人力资源管理因过度敏捷造成决策混乱，缺乏计划性和系统结构，降低效率。此外，敏捷人力资源管理立足战略有利于企业“力往一处使”，让员工价值高效地发挥在正确的地方，与企业目标实现相一致，规避低價值行为。此外，核心价值观是企业强大的精神支柱，是员工共同接受的价值观念，它将企业与员工从精神上联结在一起，决定了企业的个性，引导着企业的发展。根植于核心价值观是实行正确的敏捷人力资源管理的基础，有利于构建为企业与员工共同认可的敏捷人力资源管理战略，提高企业凝聚力，保证制度顺利实施。

为了更好地实现企业“以客户为中心”的战略，早在2009年，华为人力资源管理便开启了HR三支柱的探索道路。在基于尤里奇所提出的“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。”理念上，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标逐步推进，并在其核心价值观指导下，形成了华为三支柱模式的特色——以需求为牵引。毋庸置疑，华为的HR三支柱模式为企业的降本增效和效率提升做出了巨大贡献。IBM从电子商务到电子商务随需应变再到“智慧星球”三次战略转型都对应着人力资源管理的变革，尤其是第三次战略转型后，IBM的人力资源管理便朝着“智慧HR”发展，它体现了IBM成就客户、创新为要的核心价值观，在帮助企业适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构方面发挥了重要作用。华为和IBM都向我们证明在这个瞬息万变的时代中企业需要核心价值观和战略为敏捷人力资源管理指明方向，提高人力资源管理对企业未来的预测准确性，避免人力资源管理运行过程中一些低价值的决策，降低企业经营成本，实现信息时代企业的快速发展。

敏捷人力资源管理立足战略，有利于企业“力往一处使”，让员工价值高效地发挥在正确的地方，与企业目标实现相一致，规避低价值行为。

适：人力资源管理政策要与特定的企业、团队及个人匹配

人力资源管理不是一个孤立的系统，它的作用在于提升企业绩效，实现企业战略。人力资源管理政策“有所为”的前提是基于企业的发展战略，不同的企业有不同的个性，企业的个性又会对企业战略产生深远影响。因此，人力资源管理政策要与特定的企业匹配，即与特定企业下的战略相匹配。而企业由各个团队组成，即便是同一企业，其所管理的团队也存在着极大的个体差异。团队差异是由团队领导者、岗位性质和工作内容等因素造成的，企业应该包容不同团队的个性，给他们自由发挥的空间，在碰撞中给企业带来灵感，激活企业。与此同时，员工价值观、能力的多元化使得同一政策对其作用效果大不相同，为了更好地发挥团队中不同员工的作用，给每个员工实现自我价值的机会，人力资源管理政策还要与个人匹配。

人力敏捷更是要注重人力资源管理与企业、团队和个人的匹配度。敏捷人力资源管理应当围绕企业战略，依据企业个性制定相应制度，使企业内部运行顺畅，整体效率快速提高。除此之外，还要充分给予团队和个人行使权力、灵活创新的机会，让他们养成敏捷的工作习惯和思维方式。

2013年9月，微软以71.7亿美元并购了诺基亚手机部门，至此曾辉煌多年的诺基亚手机倒下了。面对由iPhone和Android引导的智能手机风潮，诺基亚失败的原因除了其保守的观念，封闭的策略和不正确的市场定位等原因外，它的人力资源管理问题也不容忽视。由于诺基亚的集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，导致企业人力资源部门不能实时掌握集团人力信息全貌以及分、子公司的人员数量和结构，致使集团化管理成为空谈。诺基亚没有针对企业特性实行人力资源管理，导致企业运行受阻，无法适应时代变化。其次，诺基亚的人力成本控制较弱，集团总部无法及时、准确的进行人力成本的计算，甚至出现了员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误的现象，造成严重的经济损失，同时也给员工“偷懒”创造了机会，致使员工养成迟缓的工作习惯，计划执行一拖再拖。诺基亚人力资源管理与企业、团队和个人的不匹配，让诺基亚无法迅速应对时代挑战，加速了诺基亚的失败。

本：以贡献者为本

企业价值是由贡献者来创造的，敏捷时代企业价值创造主体的作用更是不断放大。人力敏捷以贡献者为本，有助于提高企业的速度和灵活性，决定了企业未来能走多远。以贡献者为本要求企业敏捷人力资源管理做到有“温度”，即实现人才幸福。这不仅需要满足企业贡献者的物质需求，更重要的是要满足其精神需求，给予他们关怀，授予他们权力，让他们持续成长，将自我价值最大化。

以贡献者为本可以从现代企业人力资源管理的四大机制出发。员工在企业的成长需要榜样的引领，牵引机制有助于让员工以高贡献者为榜样，通过向高贡献者学习反思自身行为中的陈旧做法，学会灵活变通，减少达成目标的时间和精力，做到事半功倍。员工的价值与贡献应该得到企业的认可，激励机制通过多层次的激励体系和多元化的薪酬体系等途径可以有效满足贡献者的物质需求，鼓励他们创造价值。除此之外，企业还可以向贡献者授权，让贡献者参与企业管理，调动其主观能动性，从而使企业发展更富有活力。同时也能更准确地了解员工需求，化繁为简，加强协同作用。监督约束机制和竞争淘汰机制能对员工行为进行客观评价，让有能力的在更高的岗位上施展抱负，让碌碌无为的人不做企业的蛀虫，规避低效率行为，促进企业创新，进一步提升人力敏捷。

管理学家赫伯特 ·西蒙认为对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。敏捷时代人力资源管理在员工工作时间上具有更加灵活精巧的设计。宝洁公司的弹性工作制规定员工在特殊时期可以“非全职工作”，工作满三年和满七年的员工分别可以拥有1个月和3个月的无薪假期；IBM会依据员工的专业度和成熟度以及工作职能性质对其开放弹性工作制，这种情况下，弹性工作的销售员并不需要每天到公司签到；阿里巴巴的程序员可以根据项目灵活安排时间，原则上不约束上下班时间......通过弹性工作制，员工能够拥有更大的工作自由度，充分做到“以人为本”，激励员工在最适合自己的状态下实现价值创造。而弹性工作制实行条件的设置又进一步体现贡献越大，自由度越高，让以贡献者为本真正落到实处。

当然，以贡献者为本必须要建立在企业发展的基础上，过于人性化的管理反而会给企业带来灾难。比如，诺基亚曾是人人向往的“完美天堂”，员工可以晚来早走，上班时间还可以洗澡运动。公司不鼓励员工竞争，而更加看重合作。甚至在诺基亚有一些岗位的员工工作很闲，在上班时间聊天、拍照传图。过分以贡献者为本使诺基亚将员工培养成了“懒人”，不仅无法激活员工，实现人力敏捷，反而降低组织效率，对企业发展造成阻碍。可见，企业在以贡献者为本时要掌握好分寸。

分：在价值创造、价值评价和价值分配等关键环节实现科学有效的管理

价值链是企业价值从生产到分配的全过程，人力资源管理的具体目标就是要为价值链的每个环节的实现提供有力、有效的支持。价值创造是价值链中最关键的一环，企业的生存与发展需要源源不断地创造出价值。价值评价是价值链重要的传导媒介，更是实现公平、合理的价值分配的基础。价值分配是价值链运作的最终目的。确保价值分配的公平与合理，可以正向促进企业的价值创造。在价值创造、价值评价和价值分配等关键环节实现科学有效的管理，是实现敏捷人力资源管理柔性化的重要环节，有助于为激发员工潜力、释放员工活力和促进员工创新营造公平公正的工作环境，进一步提高价值链运转速度，推动企业向前发展。

全球最大的搜索引擎公司谷歌不仅在科技发展上有着出色的表现，其在人力资源管理方面的创新也十分值得我们借鉴。那么谷歌是如何在价值创造、价值评价和价值分配等关键环节实現科学有效的管理呢？从谷歌的绩效考核来看，谷歌的绩效考核体系由业绩考核与能力考核两部分组成。谷歌采用OKRs（Objectives and Key Results）即目标与关键成果的绩效考核制度，它需要公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标，从上至下贯穿到基层，达成全体有野心但可实现的目标共识，同时，在具体完成过程中，重视员工的积极性和创造性，给予员工充分的自主性和创造空间，激励他们不断进行价值创造。在价值评价方面，谷歌的目标设定OKRs要求员工为自己每个季度的工作完成度打分，这个打分不与绩效等级、薪酬或是福利相关，但它能让管理者更了解员工的工作情况，及时作出调整，解决存在的用人问题，促进人力资源管理的敏捷性。谷歌的OKRs最具特色之处就是它的透明制度。所有员工的目标设定都是全公司公开的，它保证了在价值评价和价值分配时的公平以及公正，更激励着员工严格要求自己，奋力拼搏。贡献突出的员工还将享有谷歌优秀人才奖励制度给予他们的福利，包括奖金、薪资待遇和公司股票期权等，充分体现了能者多得。谷歌灵活运用价值创造、价值评价和价值分配等关键环节的科学有效的管理不仅为企业注入了新的活力，还为企业持续带来了收益。

变：战略系统思维

所谓战略思维是思维主体对复杂事物进行全面、长远地考虑，从根本上分析、综合、判断、预见和决策的思维过程。通过战略预测，思维主体可以制定出符合自身发展的战略目标，并将它分解成能够具体实施的战略任务，在实践中不断修正战略措施，最终达到解决问题、实现发展的初衷。而战略系统思维强调系统地看待战略问题。当今企业的战略问题不是孤立的，它立足于全局。战略系统思维通过系统研究全局规律，整合内外环境变化对复杂事物的影响，在解决战略问题的过程中与组织整体有机结合，能够更加动态、灵活、完备地实现企业目标。在人力资源管理中，拥有战略系统思维，就能进一步向人力敏捷靠拢。不同于传统的人事管理，人力资源管理不是简单的执行层，而是企业的战略层。依靠战略系统思维，有助于企业系统地认识目前存在的问题，提高对组织内外环境的变化的敏感性，结合企业战略目标，动态预测决策的后果，降低决策变化带来的风险。同时，通過战略系统思维，有利于人力资源管理站在全企业角度看业绩问题，知道在什么地方调整，如何让企业走得更远。

2004年3月，一篇《联想不是我的家》的文章出现在互联网上，将联想大规模裁员事件公之于众。柳传志在对《公司不是家》的回应中写道：“我很抱歉地对《公司不是家》的作者说，我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。”随着企业内外部环境变化和企业战略的转变，联想清楚看到未来的联想需要的是怎么样的人。基于联想未来的发展，裁员固然痛苦，但站在全企业角度看待问题，或许这也是把企业战略风险降到最低，为企业未来发展创造更高的平台的不二选择。如今的联想蒸蒸日上，战略系统思维起到了不可忽视的作用。

在人力资源管理中，拥有战略系统思维，就能进一步向人力敏捷靠拢。不同于传统的人事管理，人力资源管理不是简单的执行层，而是企业的战略层。

活：人力资源管理要围绕实现企业的可持续发展而展开

企业可持续发展是指企业在追求自我生存和持续发展的过程中，不断实现企业经营目标，保持在已领先的竞争领域的优势地位并继续对外扩张，增加企业收益和提高企业能力。人力资源管理围绕实现企业的可持续发展而展开，有利于充分发挥企业的竞争优势，始终保持企业与员工的目标一致，帮助企业适应和引领变化。敏捷时代人才是企业发展的经营者，企业的核心人才更是企业核心竞争力的来源，企业可持续发展离不开人才可持续发展，现代企业敏捷人力资源管理要以实现人才可持续发展为目标。这就要求人力资源管理为人才发展提供制定化培训，创造持续学习的环境，重构职业发展体系，促进员工在岗位之间的轮换流动以适应不断变化的外部环境。但就目前，许多企业在人才可持续发展管理方面仍有待提高。以华为为代表的“任职资格体系”未来将很难适应人才流动的需要。市场环境的迅速变化使得人才流动更为频繁，而传统的“任职资格体系”在人岗匹配上花费大量时间，缺乏灵活性，难以做到随时进行人员更替。值得注意的是，要实现人力资源管理的敏捷性，就不能一成不变，陷入固定的模式。人力敏捷也应该是一个持续发展的过程，随着人才需求的变动与组织环境的变化，管理手段、制度都应该得到定期更新。

华为的人力资源管理随着华为的不断壮大，每一阶段都有新的变化。从第一阶段“活下去”的以基本人事管理和有效的招聘管理为主要任务的人力资源管理到第二阶段“增长、规范”下逐步完善人力资源管理专业模块，将人力资源管理规范化，再到为第三阶段“全球化、超越”而搭建的全球范围的HR体系，再到现在第四阶段“领先、自我升华”下有企业特色的HR三支柱模式，华为的人力资源管理一直处于持续更新中。它不断精简管理环节，提升管理灵活性，紧扣甚至超越企业发展的脚步，高度与企业战略相匹配，在瞬息万变的时代中，保证有效、快速地服务于企业，服务于员工。

敏捷时代的人力资源管理“六字真言”可以提升至包含“高度、精度、温度和效度”这四度一体的管理系统中（见图2）。如果说“六字真言”是企业具体落实敏捷人力资源管理的“方法论”，那么“四度一体”则是指导企业实施的“管理观”：

人力资源管理的“高度”体现在“六字真言”中的“根”：敏捷人力资源管理要站在战略高度上，与企业战略相匹配，灵活变通的同时把控住核心，避免做出脱离企业发展的无效率行为。

人力资源管理的“精度”体现在“六字真言”中的“适”：如同螺丝必须与螺孔相对应才能发挥紧固作用，敏捷人力资源管理也必须匹配到企，精细到人，从而充分发挥每一项决策的作用，提高每个岗位的运转速度。

人力资源管理的“温度”体现在“六字真言”中的“本”和“分”：敏捷人力资源管理在管理机制设计上更加注重员工的满意度和幸福感，以此激发员工的工作激情和敏捷思维。

人力资源管理的“效度”体现在“六字真言”中的“变”和“活”：提醒我们以变化发展和持续发展的动态视角思考如何进一步完善人力资源管理，有效应对快速更新的市场环境，打造可持续的核心竞争力与竞争优势。

面对来自企业内外的各项挑战，企业人力资源管理要做到权达通变，要使管理不僵化，机制不滞后，决策不拖沓，实现人力敏捷，“六字真言”给出了企业敏捷人力资源管理应对挑战的行动准则，但其内涵下的具体方法则要求灵活多变。不同国家、地区的政治、经济、法律、文化环境大不相同，同一套管理体系放到不同地方产生的结果可能会大相径庭。只有正确把握企业所处环境，让人力资源管理适应环境、利用环境，才能实现人力敏捷。可见，人力资源管理“六字真言”只是企业应对的“武器”，只有灵活使用“武器”，才能为企业的高速运作和长远发展提供有力的支持。