碰撞、融合和本地化：猎豹移动的跨文化管理实践

钱婧 屈逸 张伟

猎豹移动的全球媒体开放日。来自中国、美国、印度及台湾的各大媒体齐聚猎豹移动的全球总部，盛况空前。这对于猎豹的接待能力是个巨大的挑战，而猎豹并没有让人失望，从主题草坪、现场演示到豹厂巡览，每项内容和每个环节，都精细化地满足着不同国家和地区媒体记者的采编需求。显然，作为中国最成功的出海企业之一，国际化的思维方式和工作态度已经成为了猎豹DNA的一部分。

近年来，猎豹海外业务的快速成长备受瞩目。截至2018年6月，猎豹移动产品在全球移动端的月活跃用户约为6亿，其中超过70%的用户来自海外市场，分布在全球200多个国家及地区。依托着全球庞大的用户群体，国际移动互联网广告、短视频直播等内容产品以及轻型游戏成为猎豹的重要变现渠道，为其带来了巨大發展红利。然而，杰出业绩背后的付出并不简单。在猎豹工作的几年里，董事长兼首席执行官傅盛和其他高管们都深切体会到了跨文化管理中种种碰撞、冲突、适应与融合的艰辛……

猎豹移动——中国互联网出海的标杆企业

猎豹移动公司（Cheetah Mobile Inc. NYSE：CMCM），原名金山网络，于2010年11月由金山安全和可牛影像公司合并而成（见图1）。猎豹移动继承了金山多年来的安全技术积累和可牛影像的互联网基因，致力于为全球的移动用户提供更快速、更简洁、更安全的移动互联网体验，并同时在人工智能等创新领域进行积极的实践和探索，现已成为Google Play全球非游戏类应用榜单排名第三的移动应用开发商。

2012年，猎豹正式开始实施“海外+移动”战略，于当年9月发布了一款旗舰级移动端应用产品——猎豹清理大师，迅速成为安卓机用户的必备清理工具，这一“单点突破”的实现，为其打开国际市场创造了良好开端，公司于2014年5月8日，成功登陆纽约证券交易所并挂牌上市，代码为：CMCM。目前，猎豹移动总部位于北京，在全球超过15个国家和地区建有分支机构，并在美国硅谷成立了全球第二总部，全球员工总数超过3000人。

2018年2月6日，Google联合WPP等发布了《2018年中国出海品牌50强报告》，猎豹移动凭借其产品在全球市场的优秀表现力和影响力，在榜单中名列第10。此次获奖代表着中国乃至全球相关行业对于其国际地位的高度认可，而这一切的背后都离不开猎豹卓有成效的跨文化管理战略和实践。

目前，猎豹公司已经形成了以移动互联网为核心的产品矩阵（见图2）。核心产品为一系列工具及安全应用，如猎豹清理大师、猎豹安全大师、猎豹3D桌面、金山毒霸、Cheetah Keyboard等。在工具应用之外，猎豹还拥有直播社交类应用Live.me、游戏应用钢琴块、弓箭手大作战等扩展产品。2016年4月，猎豹正式进军人工智能领域，旗下人工智能公司猎户星空在远场语音交互系统、图像识别、视觉导航等领域，拥有完全自主开发并领先行业的技术。结合自身人机交互的产品基因和旗下猎户星空拥有的行业唯一的全链条AI技术，猎豹移动还构建了包括五星级服务接待机器人豹小秘、零售贩卖机器人豹小贩、小豹AI音箱、基于猎户机械臂平台的豹咖啡和基于社交场景的小豹翻译棒在内的AI智能产品矩阵。

独特的互联网企业基因和出海经历使得猎豹形成了个性鲜明的企业文化：“用户至上”在猎豹的价值体系中居于首位，猎豹人以产品为核心，与合作伙伴彼此信赖，与用户共创价值；“结果导向”是猎豹做事与评价的准则，勇于承担责任的猎豹人对结果负责，不找借口和理由，以终为始；“从我做起”是猎豹人主人翁精神的体现，他们目标清晰、有大局观，拥抱变化、持续学习、不断成长；“简单”是猎豹的风格，代表着简单做人，简单做事，简化目标；“极致”是猎豹的追求，激励猎豹人深度思考，高效执行，把不可能变成可能。

作为中国互联网出海的标杆企业，猎豹立志于做国际化的移动互联网平台，并不断加强大数据的建设，不断完善自身移动广告平台和直销体系，通过和Facebook、Google、Yahoo、腾讯等巨头的合作，加入到全球商业生态链条中，成为竞合中重要的变量。猎豹希望开创性地实现产品、用户和商业的全球化，从而成为中国的科技、产品创新和商业模式输出的典型代表。

在台湾，“小确幸”是民众生活和职场中一种常见的心态，可是，如果员工只局限于这种个体小小的确定的幸福中，就会把自己束缚在“舒适圈”里而不愿意去开拓尝试和超常努力。

碰撞与融合：以我为主，尊重差异

与多数跨国企业大规模外派管理者和骨干员工的策略不同，从出海战略实施初期，猎豹移动就希望更多地招募本地员工，并在本地组建团队、从本地员工中选拔和培养领导人才。而本地员工和猎豹的管理层在思维方式、决策方式、沟通方式、文化和价值观等方面都存在差异，这就使得东道国和母国的文化冲突和碰撞在所难免，向母国的管理者提出了挑战。

台湾：狼性与小确幸

在大陆互联网企业的版图中，台湾是一个特殊的市场。一方面，岛内的互联网市场发展缓慢、空间巨大；另一方面，由于文化、教育等层面的差异，大陆的互联网公司在台湾鲜有成功发展的案例。阿里巴巴、腾讯、360等互联网巨头都曾发力在台湾推广旗下的产品但收效甚微，不得不暂缓进军计划。

台湾，是猎豹移动出海的第一站，也是其連接世界的跳板。由于相关政策的影响，猎豹无法直接在台注册分公司，转而成立了由台湾本地人吴德威管理的代理公司雪豹科技。在2014年正式组建台湾的创业团队之前，38岁的吴德威曾在大型跨国企业惠普供职十多年。他坦言，在雪豹创立的初期，自己过去十多年的从业经历曾多次被傅盛质疑，“我在台湾的公司待久了，流程化是台湾公司管理最重要的规则，我自己更是流程化的产物”。而猎豹是一家典型的奉行互联网公司文化的企业，讲究的是扁平化和去流程化，直接对结果负责。因此猎豹强势的企业文化和雷厉风行的管理风格带给他很大冲击，使得他有些焦虑，甚至天天都在补课，总是纠结是不是选对了方向，所幸最终在磨合和学习的过程中熬过了那段时间，适应并领会了猎豹的文化。

除了管理理念的差异外，更为尖锐的是管理层与本地员工价值观的冲突。在台湾，“小确幸”是民众生活和职场中一种常见的心态，这种心态使得员工容易感受到日常生活中微小而确实的幸福与满足，从而使人际关系和工作氛围更加和谐。可是，如果员工只局限于这种个体小小的确定的幸福中，就会把自己束缚在“舒适圈”里而不愿意去开拓尝试和超常努力。同时，台湾的教育体系注重国学文化的传承，这使得台湾人更加温文尔雅，更加注重个人修养和职业道德；也间接导致了员工对于大陆互联网企业“狼性精神”的怀疑和抵触，“野性”“残酷”“弱肉强食”“优胜劣汰”等字眼对于他们来说，还是有些激进和陌生。

对此，管理层一方面尊重个体的价值观差异，不通过天天大会小会、耳提面命的方式来给员工“洗脑”，而是给员工以安全感和情感抚慰，减少其因为文化差异导致的不适，防止引起大范围的反感情绪和消极行为；另一方面在绩效上强化结果导向，以充分开发员工潜能，发挥当地文化中积极因素的作用。同时，猎豹选拔并聘用强有力的、认可互联网企业文化的当地领导者，使其在日常管理中潜移默化地转变员工的行为和深层次的观念。为了进一步促进这两种异质文化的融合，管理层还组织开展了形式多样的以拓展自我边界、传播互联网创业精神为核心的团建活动和交流分享会，来自大陆的传奇人物和创业故事成为传播猎豹精神的最佳素材。

与其他风头正劲的竞争者相比，完全本地化的团队和本地化的产品成为雪豹科技独树一帜的竞争壁垒。在吴德威看来，对手可以通过短时间的砸钱推广来获取知名度，但用户最终买单的还是产品，因此他要将猎豹本地化的战略发挥到极致。“找当地的人，进入当地的圈子，去适应本地用户的需求。”一直以来，雪豹团队所有的员工都是台湾本地的年轻人，管理阶层平均不到30岁，他们熟知台湾用户尤其是年轻群体的兴趣和需求。与此同时，猎豹移动还将北京的产品团队送到台湾进行交流和指导，使得产品的改良在短时间内完成了本地化。

雪豹团队实践出了一条独有的道路，团队能力也被彻底激活，涌现出许多杰出的互联网创业者。从2014年初正式上架Google Play平台以来，雪豹团队用不到半年的时间从默默无闻到在台湾家喻户晓，用一年左右的时间让Clean Master在台湾的应用下载市场中长期稳占工具类榜首。雪豹在台湾也真正站稳了脚跟。自2015年开始，公司规模从早期的20人扩展到170余人，从只有推广团队到建立了独立的产品团队，再到成为进军北美和东南亚市场的排头兵。而台湾团队的执行力强、学习能力强、对于美国等异域文化包容性强、英语沟通能力强等特点都成为其进行海外业务拓展的重要优势。

像最初进入台湾市场本地化的运作模式一样，在北美市场，团队也采用了“接地气”的做法，让产品在社群上获取声量和认同感。他们选择美国人最爱的社交平台Facebook、Twitter等积累粉丝，发起社交红人的聚会来推广产品。单是Clean Master这款产品就在Facebook上积累了2900多万的粉丝，而这一切都归功于台湾团队的运营：一是对用户的回应速度要快，团队会整理用户提问和回答的时间表；二是最关键的，要针对用户想要的内容去经营粉丝页，每个团队成员都要亲自使用Android手机，去了解产品使用上的优缺点，从经验中去产生粉丝团关注的内容，击中用户的心。

印度：雄辩和实干

从全球范围来看，国内互联网用户超过2.5亿的国家仅有美国、中国和印度。而印度经济连续多年的快速发展，让人们对印度移动互联网行业的发展前景充满了信心。像数年前的中国一样，印度的移动互联网市场是一块等待开垦的淘金之地。台湾团队的成功为印度团队的建设和管理提供了宝贵经验，然而管理层和印度员工的磨合也并非水到渠成。国际广告销售团队的许世鹏总经理曾负责国内的广告业务，因为优秀的业绩表现被调来掌管国际广告业务，他对于中印两国员工的差异感触颇深。

在有海外工作经验的中国人嘴里，印度人能说会道但做事喜欢拖拖拉拉，似乎没有时间和效率的观念，旺盛的表达欲偶尔会让他们显得“话痨”和自大……走马上任时，许经理的心里也七上八下，决定来到印度实地考察一下。陪着印度员工拜访了几次客户后，再说起自己目睹的印度员工的工作状态，他马上改变了先前的观念，对他们赞不绝口。在他眼里，职场中的印度人充满激情、侃侃而谈，能自信满满地向上司、同事和客户展示自己的想法。

尽管印度员工更有自信、更会沟通，但其目前整体的工作能力和管理能力还没有达到理想状态。充分沟通、明确需求的印度式工作模式只适合市场变化慢、人力成本昂贵的成熟市场，这也是印度经理人能在欧美市场如鱼得水而印度本土的创业企业却难以崛起的原因之一。

深感于此，许经理联想到了当下印裔国际CEO的数量日渐增多的事实。在美国的500强企业的75位少数族裔CEO中，10位是印度裔；谷歌董事会的13人中，4位是印度裔；高科技公司里7%的CEO也都来自印度，而且比例还在升高。印度经理人的成功，很大程度上受益于他们高调的性格、出色的领袖气质、对人际关系的重视和强大的沟通能力，而这恰恰和崇尚“沉默是金”“君子之交”的中国文化背道而驰。

不过，在许经理眼里，尽管印度员工更有自信、更会沟通，但是其目前整体的工作能力和管理能力还没有达到理想状态。因为沟通只是工作的一部分，而管理还包括战略、业务能力和执行效率等。对于处在成长期的猎豹，其面对着高速发展、几乎是蓝海的印度移动广告市场，执行效率十分重要，只要大体有潜力就要付诸行动，不断“试错”；如果把追求客户的清晰需求放在首位，就会失去先机，等到竞争者后来居上，再符合需求的成果也是白干。充分沟通、明确需求的印度式工作模式只适合市场变化慢、人力成本昂贵的成熟市场，这也是印度经理人能在欧美市场如鱼得水而印度本土的创业企业却难以崛起的原因之一。

借鉴台湾团队的经验，猎豹总部对于印度团队的日常工作并不直接干预，而是选拔本土优秀的领导者去管理团队，总部更多关注最终结果和阶段性进展，为整个团队设定业绩目标。在文化和工作方式方面，公司希望既能充分保护并发挥印度员工的激情和能力，又能通过充分坦诚的沟通和日常管理将效率与时间观念渗透进员工的思维与行为方式中，实现精神引领和理性思维、敢言善言与踏实苦干的有机整合，进而营造出适应印度情境的独特的团队文化。

欧洲：中西管理方式的对决

除了印度员工，和欧洲员工的交往也给许世鹏总经理留下了深刻的印象。在欧洲，尤其是法国、荷兰等国，法律对于劳动者的保护相当完善，福利水平也远远高于国内，员工的维权意识十分强烈。不同于中国员工在表达诉求时的旁敲侧击、含蓄委婉，在健全的劳动法律规制和讲求维权的文化影响下，欧洲本土的员工会直截了当地表达看法和维护权利。

拿国际广告销售部门制定业绩目标的事例来说。开始时，总部结合团队以往的业绩表现和市场预期，为团队制定了当期的业绩目标。后来，许经理发现团队的进展超过了预期的计划，再加上对未来市场的乐观预期，便决定适度上调业绩目标。他当即向欧洲团队传达了这个消息，并鼓励他们乘胜追击、再接再厉，但没成想这个小小的调整在地球另一端掀起了一场轩然大波，欧洲员工明确表达了对业绩目标调整的不满。原来，在欧洲的一些国家，公司一旦为员工设立了明确的阶段性的业绩目标，在过程中单方面进行调整是违法的，必然会引发员工的反对。

聽闻这个消息，许经理感到不可思议。在中国，尤其是瞬息万变的互联网行业中的广告部门，销售业绩目标的适时调整是家常便饭，甚至是激励员工的一种常用管理手段。这种调整也许需要更大的激励力度，但很少需要为此给员工苦口婆心地做思想工作，更不会出现引发劳资矛盾、甚至与法律冲突的情况。震惊之余，许经理不得不开始着手安抚欧洲员工的情绪，并通过和欧洲团队领导者的沟通进一步了解必要的法律规制，以让自己的管理行为更为合理、合规，更能被欧洲员工接受和认可。

在学习与交流中，许经理了解到：欧洲的劳动法律规制十分健全，劳动者享有的法定权利全面而充分，并且法律的执行力度重、劳动者的维权意识强，企业一旦触碰到“雷区”，会付出比国内惨重数倍的代价。在欧洲本土企业里，从招聘、培训、绩效考核乃至升职加薪这样的模糊地带，员工们都希望公司有明确的制度规范可以依循，这样他们才能信任公司决策的公平性和合法性。另外，员工代表和行业内的集体商讨协议对于公司管理决策的影响也很大，是左右管理政策的制定和执行的重要力量。

欧洲的劳动者究竟有多大的权利？拿解聘这件事来说，那些企业里让上司头疼的员工，让他们一走了之没那么简单。首先，公司对于解聘的条件需要有明确的规定，要给出有理有据的理由；其次，资方裁员在欧洲的很多国家要经过工会的同意；再次，对于被解聘的员工要事先磋商并且在一定的时限内事先通知，还要提供最低解聘经济补偿。这使得解聘的成本高、程序复杂，而且持续时间长，管理难度加大。在福利水平方面，欧洲的立法更是遥遥领先，从女性怀孕到生育后可以享受三年休假并且期间不得解聘这一点就可见一斑。尽管在实际工作中，并没有很多人会真的去享受整整三年的休假，但整体较高的福利水平，自然要求管理者更加关注员工的工作环境、工作条件和内心感受。

为什么跨文化管理难度大、管理成本如此之高，猎豹却仍然选择几乎全部聘用当地员工呢？首先是因为大多数客户更加愿意接受、认可和信任来自本国的员工，这一点对于销售、客服等岗位来说至关重要。

了解到上述与国内迥异的情况，许经理感到自己之前想当然的举措的确有失考虑，管理者应当尊重员工的诉求，和员工坐在一起开诚布公地交流一下长期以来的问题和分歧，转变中国人在部分员工心目中的独裁、不讲规则、论资排辈、不关心员工的刻板印象；同时要优化国内的管理方式，在员工普遍关心的重要问题上制定明确而清晰的规章制度，减少员工因为缺乏规则产生的不安全感和不信任感。不过，他心里仍有一些忧虑：作为一家互联网企业，猎豹必然要有许多灵活机动的战术安排，需要员工配合执行；作为一家还在不断成长和探索的创业企业，猎豹很难在方方面面都建立完备的条条框框，必然存在许多的模糊地带，他更希望欧美员工在中国企业里按照中国企业的方式和规矩办事。如何实现这两种力量的平衡和两种文化的融合呢？

他发现，绩效文化是一种全球职业经理人和员工都能理解和接受的文化，尽管各国文化千差万别，但对于绩效文化的理解却高度一致。在其位，谋其政，在岗位上就要做出贡献、创造价值，这是中西双方普遍认同的理念。所以，签订严谨的绩效合同，并定期开展绩效沟通反馈，是管理欧洲员工的可取之道。在绩效沟通的过程中，对于未能达标的部分，管理者应明确提出管理期望和要求。与国内一样，对于长期不能达成绩效指标或者行为与公司价值观严重不符的外籍员工，管理者也不能“网开一面”，要遵照公司人力资源政策采取相应管理措施，情节严重的予以淘汰使团队得到优化。

恩威并施、中西合璧的管理举措，取得了良好效果。西方文化推崇的坦诚沟通使得劳资关系较以往更加和谐，而中方企业高效规范的制度设计也使得团队绩效表现更为卓越，高素质员工的能力和热情皆被全面激活。

人才本地化：猎豹的跨文化管理理念

在猎豹的管理实践中，各个国家和地区的文化各异，也衍生出文化冲突与融合的不同形式。“人才本地化”这一理念则是从猎豹整个出海进程中归纳出的宝贵经验和共性特征，也是其巧妙应对文化冲突、实现文化融合的跨文化管理秘诀。

求才：入乡随俗，高薪诚聘

猎豹在各个国家和地区追求本地化的第一步是雇佣当地人组建团队，不仅基层员工都是本地人，管理骨干、销售骨干和业务骨干也几乎都是本地人。

为什么跨文化管理难度如此之大、管理成本如此之高，猎豹却仍然选择几乎全部聘用当地员工呢？首先，尽管母公司的员工对于公司业务更加了解，但大多数客户仍然更加愿意接受、认可和信任来自本国的员工，而这一点对于销售、客服和其他需要与客户打交道的岗位来说都至关重要。其次，当地的员工可以更好地融入当地的生活圈子，更清晰地洞察消费者的需求，进而为改进产品和服务提供有益借鉴。最后，在欧美发达国家以外的其他国家和地区，目前的用人成本都要低于中国大陆的平均水平，因此雇佣本地员工所消耗的额外的管理成本会得到部分的抵消，企业也省去了外派员工的培训、差旅、安置和福利支出，从而减轻了财务压力。

如何招聘到优秀、适位、有发展潜力的本土人才是人才本地化战略成功与否的关键步骤。猎豹移动的海外招聘主要有两种形式：一是效仿当地互联网企业进行高校招聘，比如在美国，为了招聘当地的高素质人才，猎豹通过举办各种参观、讲座和研讨会构建与当地大学生的联系，学习谷歌、雅虎等巨头直接跟当地大学合作的模式，采取提供奖学金、提供直接的实习机会等方法进行精准招聘，吸纳优秀人才。二是高薪诚聘，丰厚的薪酬和福利是猎豹吸引本土员工最基本也最明显的特征，纵观猎豹发布在职场社交网站LinkedIn上的招聘广告，“竞争性薪酬和福利”几乎是每个岗位都具有的主要激励因素。据猎豹高管介绍，尽管面临着在本土企业不会遇到的种种特殊问题和国际协作的挑战，但当雇员受到高于行业平均水平的薪酬激励时，其离职率甚至远远低于母国。

用才：充分授权，尊重沟通

要想充分合理地利用本地人才，必须建立一套既能发挥子公司的自主性、又能实现母公司的有效控制的管理模式。同时，还要为本地人才创造公平愉快的工作环境，使员工充分发挥工作积极性，实现自身价值。

对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演协助者的角色，团队成员获益最大；而对于猎豹这种成员遍布全球的团队，他们需要的是一名能提供清晰方向的主管，以尽可能地消除工作中模棱两可之处。在进入欧洲市场的初期，很多员工都在抱怨管理层对于重大决策讳莫如深，“一切都是保密的”，一切都充满变数。然而在和各地员工打交道的过程中，猎豹的管理层发现来自母公司的管理理念并不容易被子公司员工接受。面对来自母公司强势的文化输出，很多员工还会产生抵触心理。对此，猎豹的做法是招募认可公司文化、富有才干的当地经理人，由他们来化解团队内部冲突，统一成员的思想和行动，帮助团队完成总部既定的业绩目标。将结果导向作为企业文化重要内容的猎豹不会过多干预当地管理者的工作，但要求管理者承担责任，对结果高度负责。

那么猎豹如何对这些分布在全球各地高度“区域自治”的团队进行有效控制呢？除了充分利用当地管理者的能力和威信管理员工，总部的负责人还试图通过积极有效的沟通交流加强和当地管理者的联系。以国际广告销售团队为例，总部的许世鹏总经理每周至少要和子公司的管理者视频通话一次，来填补团队仅依赖邮件和电话交流导致的视觉交流的缺失。同时，他试图在有限的交流中了解并尊重每位成员的文化背景，鼓励开放自由的讨论以达成共识，比如说，他会充分尊重他人对个人隐私的保护，不逾越不同文化中人际交往的界限，不会因为增进彼此关系的需要而忽视双方巨大的文化差异。

同时，猎豹注重在全球营造一个不受歧视的良好工作环境。作为一家推崇人性化管理的企业，猎豹在用人方面没有国籍、种族、性别和年龄的歧视，注重保护员工的多样化，鼓励员工积极参与旨在消除工作场所中的歧视、推进公正平等的社会活动。对本土人才，猎豹实施“同等同级对待”的政策，使得同一级别的本土人才和母国人员不仅在薪金水平，也在福利待遇、晋升机会、职业发展等方面都实现相对公平，为人才发挥才能创造宽松舒适的环境。

留才：留人留心，快乐工作

保持一定的人才流动率，可以使员工保持新鲜血液，留下那些能力强且与公司价值观相契合的员工，有助于增强企业活力，优化人员结构。但是如果企业人才过度流失，特别是高级管理人才和关键技术人才，将给企业带来难以估量的损失。单单是丰厚的薪金还不足以让猎豹留住人才，物质鼓励和精神激勵的结合才能在较高层次上调动员工积极性。所谓留人留心，就是给员工提供归属感和成就感，满足员工的精神需求，进而满足其自我发展的需要。

在猎豹移动，有着形式多样、丰富多彩的员工福利。在猎豹的办公场所，图书馆、咖啡厅、健身房、电影院甚至KTV一应俱全，为员工提供了与猎豹企业文化特质相匹配的基础设施。猎豹学院、黑客马拉松、高管周例会等活动为猎豹员工提供了触手可及、颇有助益的学习资源，充分满足了员工自我发展的需要。每年，猎豹移动还会组织各类体育赛事的庆典活动，和家庭日、中西方节日的文化主题派对，篮球社、羽毛球社、登山社、公益社等创意社团也长期活跃在猎豹员工的日常生活中，传递着“努力工作，快乐生活”的价值理念。

除此之外，免费班车、加班打车报销、年度健康体检、生日礼物、新婚礼金、节日关怀、消费贷款、补充商业保险等福利制度都让本地员工感受到实实在在的关怀和归属感，减轻了在外企就职的后顾之忧。

尾声

长期以来深耕于全球化事业的猎豹经过7年的探索，已在调和跨文化冲突这一领域积累了许多宝贵的经验，并创造了不凡的成绩，然而，跨文化管理不可能一蹴而就，猎豹依然还有很多待解决的争议和难题。

在美国著名的进行企业点名和职位搜索的线上社区Glassdoor上，在职和离职的员工们都对猎豹给出了好坏参半的评价。随着全球化浪潮的推进，越来越多的中国企业正在走出国门。如何克服异质文化的差异，如何获得本地员工的认可和理解，如何在此基础上重新塑造企业独特的文化，如何在不同的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，仍然是猎豹和其他中国互联网出海企业需要在实践中不断探索的重要课题。

（本案例改编自清华经管学院中国工商管理案例中心，已获得案例公司、原作者和中国工商管理案例中心授权。）