生态创新：中国企业如何从“做大”到“世界一流”

路江涌

企业何以为“大”

2018年，世界商业史上发生了至少两件大事。第一件是，通用电气公司被剔除出道琼斯产业指数；第二件是，苹果公司市值率先突破万亿美元。自从1907年开始进入道琼斯指数以来，通用电气公司的传奇延续了110年， 一直是企业“大而不倒”的象征；自从2018年8月初市值突破万亿美元以来，苹果公司的传奇并没有持续很久，市值到2018年底下跌了四分之一，而主打产品iPhone的销售也出现了下滑趋势，险些成为“大而易倒”的代表。

“做大做强”是所有企业的梦想，如何做大做强，要进行空间和时间两个维度的考量。从空间维度看，又分为规模和范围两个子维度。企业从创业开始，不断寻找发展机会，直到找到一个能够快速成长的方向，形成主打产品或服务，逐渐做大规模，占据“做大”的第一个空间维度。图1中“大”字的“一撇”形象地刻画了企业在成长阶段做大规模的过程。

在主要产品或服务做大规模之后，企业往往会扩张经营范围。扩张范围的目的不仅仅是复制主要业务领域取得的经验，更是为了获得企业进一步发展的支撑点。就像图1中“大”字的“一捺”那样，经营范围的扩张和转换是企业跨越不连续性必须走出的一步，而“不连续性”就来自于企业经营的除空间维度之外的另一个重要维度：时间。

时间就好像图1中“大”字的那“一横”，“箭头”指向无尽的未来，而企业要想“大而不倒”，必须在规模和范围之间取得平衡，同时能够经得起时间的考验。通用电气和苹果公司所经历的起起伏伏，形象地说明了大企业规模和范围之间取得平衡，并在时间长河中做到大而不倒的难度。

我們可以简单地把企业做“大”理解成三个方面要素的集合：规模、范围和时间。规模强调的是企业在成长阶段如何把主营业务做起来，范围强调的是企业在成熟阶段如何把业务范围扩张开来，而时间强调的是企业在转型阶段如何能在新旧业务之间顺利转换，跨越时间带来的不连续性。

如果把“大”字想象成一位在高空走钢丝的演员，企业就像这位演员一样，代表个头的“规模”不可能（也不应该）太高，代表步幅的“范围”不可能（也不应该）太大，而代表平衡杆的“时间”不可能（也不应该）太长。这里说的时间，指的是迈出新步子的时间。对于表演走钢丝的演员而言，钢丝摇摆震荡的幅度就好比企业面临的环境，环境越动荡，企业做出调整的速度也应该越快。企业只有根据环境的变化，在规模和范围之间，在不同业务之间做出适当的切换和调整，才能做到“大而不倒”。

从“产品创新”到“生态创新”

改革开放40年，中国企业完成了西方国家企业数百年的发展历程，诞生了许多世界一流的大企业。在2018年财富500强榜单上，中国企业占据了120个席位，仅比美国少6家企业。财富500强考虑的主要是企业营业收入，所以更像是“财富500大”。然而，中国企业是如何在40年时间内迅速做大的呢？又如何能在未来的发展中做到“大而不倒”，乃至“世界一流”呢？

我们还要回到“大”这个字。我们说，“大”的“一撇”好似企业主营业务规模的增长，“一捺”好比企业业务范围的扩张，而“一横”恰如企业所经历的时间考验。如果把“大”字画到企业演化的平面图上，可以得到图2。

图2把企业的发展刻画为纵轴的价值空间维度和横轴的演化时间维度，进而把企业的演化分为“产品创新阶段”、“平台创新阶段”和“生态创新阶段”。在产品创新阶段，企业往往是从一个单点实现突破，继而通过对单点的复制形成一条快速成长的曲线并做出规模。所以，可以把产品创新阶段的企业成长模式称为“一维点线模式”。随着时间的推进，基于产品创新的企业价值空间会遇到天花板，主要原因在于所有的产品都有生命周期。当企业主要产品的生命周期走到尽头，企业的发展也会断崖式下滑，出现“大而易倒”的现象。

为了可持续发展，企业通常会在主营业务之外探索新的发展方向，创造新的产品。然而，如果企业仅仅是采用产品创新的模式，走得仍然是“一维点线模式”，最终会受限于自身的创新能力。所以，发展到一定程度的企业，往往会转换增长方式，进行平台创新。

平台创新就是打开企业边界，开放企业资源，由“一维点线模式”向“二维平面模式”转换，也就是我们常说的“平台战略”。采用二维平面模式有利于企业扩大经营范围，用有限的企业资源撬动更多的社会资源，链接上游企业和下游用户，形成双边市场。

二维平面模式的典型代表是淘宝、京东等企业。按照平台的开放程度，二维平面模式也可以分为开放式平台、半开放式平台等。淘宝是比较典型的开放式平台，在淘宝平台上阿里巴巴自营的业务比较少，主要是充当交易中介的角色。而京东是比较典型的半开放式平台，除了开放平台资源给品牌商建直营店之外，京东自营占据较大的比例。

需要强调的是，无论企业的二维平面模式采取哪种具体形式，都是在规模和范围之间寻找平衡的结果，也和企业发展的路径密切相关。淘宝自从诞生之日起，采取的就是二维平面模式，追求的首先是范围，然后才是规模；而京东诞生之初主打的是某些品类，追求的首先是规模，然后才是范围。

从“一维点线模式”到“二维平面模式”，企业从追求规模到追求范围，但最终都会遇到一个难以在规模和范围之间取得最佳平衡的窘境。以电商平台为例，如果把某些品类规模做得太大，就会影响其他品类的规模，也就会影响整个平台品类的数量，或者说是平台经营的范围。反之，如果平均分配资源，把平台经营的范围做大，就会影响主要品类的规模。

规模和范围之间的矛盾来自于它们背后经济原理的不同。影响规模的主要驱动力是创新，只有创新度高的产品（如iPhone），才能产生足够大的势能和吸引力，也才能通过后续的流程优化降低成本，形成大的规模。影响范围的主要驱动力是成本，只有成本够低（如淘宝），才能产生足够大的流量，吸引众多品类加入平台。

要想实现规模和范围的平衡，仅靠“二维平面模式”是不够的，需要升级为“三维立体模式”，也就是生态模式。可以把三维立体看作二维平面和一维点线的组合，如果把长方体的“长和宽”形成的底面比作“范围”，长方体的“高”就是“规模”。

生态创新是产品创新和平台创新的有机结合，产品创新解决的主要是规模问题，而平台创新解决的主要是范围问题。从产品创新到平台创新，再到生态创新，是一个自然演进的过程。中国改革开放40年的历程，让我们有幸目睹一些企业完整地经历了从产品创新到平台创新，再到生态创新的过程，跻身世界一流企业行列。下面我就以海尔为例，分析一下大企业是如何通过生态创新，从“做大”到“世界一流”的。

从“海尔是海”到“海尔是火”

纵观海尔三十五年的发展历程，先后经历了传统工业时代、互联网时代和物联网时代等三个时代。正是中国经济的迅猛发展，使得中国企业有了独特的历史机遇，也让以张瑞敏为代表的企业家有了时代赋予的战略高度和思维深度，从默默无闻达到世界一流的水准。

1984年12月，张瑞敏来到青岛日用电器厂（青岛电冰箱总厂）任厂长。当时，这是一家资不抵债的街道小厂，累计亏损147万元，只有600人，发不出工资，工厂濒临倒闭。张瑞敏到任后，先做了两件事情。第一件事情是到附近的农村借钱给工人发工资，第二件事情是通过制定“管理13条”整顿劳动纪律，其中最著名的一条是“不准在车间里大小便”。

通过引进先进技术、“砸冰箱”事件等，海尔在产品创新阶段取得了产品质量上的突破，1988年，海尔就获得了全国质量评比金牌，奠定了在中国电冰箱行业的领军地位。从1984年到1994年，海尔经历了一个超常规发展的阶段，在短短10年内，海尔的营业额从1984年的0.03亿元增加到1994年的25.6亿元，完成了从一个传统冰箱工厂，向具有一定生产和经营规模的现代化企业的转变。

在海尔快速发展的过程中，也出现了一些质疑的声音，有些人认为海尔发展得太快了，张瑞敏太冒进了。面对这些质疑，1994年2月10日，《海尔人》刊发张瑞敏署名文章“海尔是海”。在这篇文章中，张瑞敏说到：“海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。……海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。……海尔还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。”

生态创新是产品创新和平台创新的有机结合，产品创新解决的主要是规模问题，而平台创新解决的主要是范围问题。从产品创新到平台创新，再到生态创新，是一个自然演进的过程。

“海尔是海”反映了海尔在产品创新阶段，以及由产品创新阶段向平台创新阶段转换初期的发展思路。时间很快又过去了20年，2014年11月27日，《海尔人》刊发张瑞敏署名文章“破一微尘出大千经卷：致创客的一封信”，在这20年中，海尔的年营业额从1994年的25.6亿元增长到2014年的2007亿元，增长了77倍。

然而，与高速增长并存的是巨大的挑战。在2015年，海尔经历了35年历史上的一次明显的营业额下滑。与2014年的2007亿元相比，2015年海尔的年营业额为1887亿元，下降6%。

显然，张瑞敏在2014年底就预见到了2015年即将面临的挑战，他在“破一微尘出大千经卷：致创客的一封信”文章中指出，“历经三十年的创新发展，海尔追上了曾经奉为经典的榜樣，同时也失去了可资借鉴的标杆。面对新的挑战，我们剩下的唯一没有被时代抛弃的武器是永远的两创精神，永远创业，永远创新。”

如何能够做到创业创新？张瑞敏给出的答案是“破一微尘出大千经卷”。这句话源自《华严经》，张瑞敏借用这一禅语，要表达的意思是，大千世界里面，茫茫宇宙当中，每个人就是一粒微尘，每个人都微不足道。但是，在实践中，每个海尔人又都是独一无二的，都有不可限量的潜力。问题是能不能把每个人的潜力发掘出来。

面对互联网带来的挑战，仅仅在原来的层级制组织架构中进行小改小革已经不足够。海尔提出“人人创客，引爆引领”的口号，实现组织平台化转型，激励员工自主创业。海尔于2005年提出“人单合一双赢模式”，主要是两点：第一，从集团的角度，把管控组织变成投资平台之后，三权——决策权、分配权、用人权的彻底让渡。第二，从员工的角度，实现自我突破，“破一微尘出大千经卷”。后来，人们把张瑞敏2014年底的这篇“破一微尘出大千经卷：致创客的一封信”简称为“海尔是云”。

紧随着2014年底张瑞敏“破一微尘出大千经卷：致创客的一封信”一文的发表，海尔开启了人人创客的时代。自2005年9月20日海尔首次提出人单合一双赢模式之后，2015年人单合一模式也已进入了自演进的第十个年头。2015年9月20日，海尔提出了人单合一共赢模式。

2018年1月1日，《海尔人》刊发张瑞敏署名文章“新年只是一个数字，新我才能迎接新的太阳！”在这篇后来被称为“海尔是火”的文章里，张瑞敏没有过多地回顾海尔的发展历史，而是把目光聚焦于未来。他指出，正如“天、地、人”循环往复、无始无终那样，海尔发展过程中的战略、组织和人也在共同演化，因为物壮则老，所以必须革新。海尔通过消灭科层制而使得组织长存，通过拥抱物联网时代打造生态圈。在海尔人单合一实践中，永远不变的是“人的价值第一”和“自以为非”。

张瑞敏极其简练地用两句话回顾了海尔三十五年的发展历史：“在传统时代，我曾写过《海尔是海》，有容乃大！在互联网时代，我曾寄语创客《海尔是云》，连接万端！” 展望未来，张瑞敏寄希望于海尔：“在物联网时代，我希望海尔是火，融入每一个用户的生活和每一个创客的生命中，薪火相传，生生不息。”

从“海尔是海”，到“海尔是云”，再到“海尔是火”，海尔在35年间连续跨越了三条“不连续曲线”（见图3）。从1984年到2005年，海尔的产品创新阶段经历了21年，跨越了海尔的名牌发展战略阶段、多元化发展战略阶段和国际化发展战略阶段。在这个时期里，海尔先后通过创名牌、激活休克鱼和海外设厂等方式，从一家濒临倒闭的小厂，成长为一个家电国际巨头企业。1998年，哈佛大学商学院推出了《海尔：激活休克鱼》案例。在产品创新阶段，海尔是海，有容乃大。

从2005年到2015年，海尔的平台创新阶段经历了10年，跨越了海尔的全球化品牌发展战略阶段和网络化发展阶段的前期。在这个时期里，海尔先后通过洲际化发展战略和人单合一双赢模式探索满足互联网时代用户的个性化需求的模式。2015年，哈佛大学商学院推出了《海尔：与用户零距离》案例。在平台创新阶段，海尔是云，开放创新。

经过10年的探索，海尔终于迎来了物联网时代的到来，并清晰地认识到，只有利用物联网时代的大规模定制模式，才能真正满足用户个性化需求。从2015年开始，海尔积极探索物联网生态创新，于2018年提出“以三生体系引爆世界级物联网模式”的口号。2018年，哈佛大学商学院推出了《海尔：一家孵化创客的中国巨头企业》案例。在生态创新阶段，海尔是火，生生不息。

从“一元企业”到“二元企业”

从“海尔是海”到“海尔是云”，再到“海尔是火”，反映了海尔的创新范式从产品创新到平台创新，再到生态创新的转换，体现了海尔作为一家大型企业持续跨越非连续性的决心和毅力，也折射出中国众多民族企业屹立于世界经济舞台的勇气和自信。而创新范式的转换和跨越非连续性，集中反映的是从“一元企业”到“二元企业”的管理思维升级。

管理之所以是一门艺术，是因为管理中存在大量悖论。正如“规模”和“范围”是一对悖论那样，企业经营中的“创新”和“守成”也是一对矛盾。张瑞敏在“海尔是云”中引用唐太宗的故事讨论“创新”和“守成”的关系。唐太宗曾经问群臣，创业与守业孰难？唐太宗的答案是，创业难，守业更难。而张瑞敏则认为，如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是“只有创业没有守业”。

张瑞敏所说的“只有创业没有守业”，意思是在“守住基业”的同时，不断创新，不断寻找新的增长点。这就好比在“大”这个字里面，不仅要有代表“守业”的“一撇”，也要有代表“创业”的“一捺”，还要有代表“持续创新”的“一横”。

张瑞敏认为，现在的大多数企业都是一元企业。所谓一元企业，就是企业只能够较好地完成一个目标，要么是创新，要么是守成，很少有企业能够把创新和守成同时做好。创新和守成这类相互矛盾的事物之间的关系在管理学中有一个专有名词，叫做“企业二元性”。

张瑞敏曾在和组织管理学大师詹姆斯·马奇教授的交流中谈到企业二元性问题。当时，马奇教授的问题是：“在海尔，如果发现在执行中有错误怎么办？谁来指出错误？谁来确定未来的战略方向？”张瑞敏的回答是“我们的解决方案是，每个小微和每个员工都有一个评估模型，叫做‘二维点阵。二维就是指两个基本维度：横向维度和纵向维度。横向维度评价的是业务绩效，分为不同的等级，比如达到行业平均水平，超过行业水平几倍等，这个和传统的绩效评价并无大的不同。而纵向维度是创新，它评价战略方向和战略路径，是面向未来的。也就是说，每个人都需要在当前的业务绩效和未来的战略之间找到平衡。”

在海尔，“二维点阵”已经发展为“企业二元表”，企业二元表有横轴和纵轴两个维度，横轴代表着企业发展的现实基础，而纵轴承接着企业发展的战略方向。企业二元表的横轴体现为企业财务价值，包含三个递进的指标：高份额、高增长和高盈利；纵轴体现为企业生态价值，也包含三个递进的指标：生态圈、生态收入和生态品牌（见图4）。

在企业家群体里，经常说“跨越非连续性”，但到底如何跨越非连续性，实践中缺乏实用的工具，而海尔的企业二元表正是这样一个帮助企业跨越非连续性的工具。企业二元表的横轴可以被看作企业在产品创新或平台创新阶段的发展轨迹，追求的是高份额、高增长和高盈利，而企业二元表的纵轴则可以被看作企业在生态创新阶段的发展轨迹，追求的是生态圈、生态收入和生态品牌。

沿着企业二元表的横轴看，高份额体现了企业主营业务的规模大，高增长体现了企业业务范围扩张快，而高盈利体现企业的产品创新和平台创新的成果。应该说，高份额、高增长和高盈利是企业进行生态创新的基础。如果没有传统业务的高份额，企业就无法吸引众多利益相关者，无法形成生态圈；如果沒有传统业务的高增长，企业就无法取得和传统业务互补的生态收入；如果没有传统业务的高盈利，不仅无法形成基于持续用户交互的生态品牌，连传统业务的高份额和高增长都无法持续，甚至可能变成“反噬”企业发展的“毒药”。

海尔提出基于传统业务“三高”（高份额、高增长和高盈利）的生态业务“三生”模式（生态圈、生态收入和生态品牌），正是看到了很多企业在互联网经济下的“过度平台创新”，打着共享经济、体验经济的旗号，靠流量吸引资本，用资本购买流量，最终“未老先衰”、“未大先倒”，造成了社会资源的巨大浪费。海尔提出的生态创新模式，正是对产品创新和平台创新的融合，高份额、高增长和高盈利体现了产品的创新性和模式的创新性，形成了从规模到范围，再到现金流的闭环优化。

以三高为基础，海尔的三生体系体现为从生态圈到生态收入，再到生态品牌的迭代。海尔的三生体系，可以进一步具象化为图5中从传统业务到生态业务的升级路径。企业从传统业务向生态业务的升级转型，可以比喻成“垒积木”，传统业务是发展生态业务不可缺少的基础。

在图5下半部分较深颜色的立方体中，“长”代表着传统收入的高增长，“宽”代表着传统收入的高份额，而“高”代表着传统收入的高盈利。如果只有高份额，没有高增长，则传统业务的基础不够稳固；如果只有高份额和高增长，没有高盈利，则传统业务不能为生态业务提供充足的财务保障。

从图5上半部分较浅颜色的立方体，体现了企业生态创新的生态业务。构成生态业务的基础是“生态圈”。“生态圈”包括生态体系中的所有利益攸关方。生态战略只有在保证生态体系中利益攸关方多元化的前提下，才能取得长期稳定的发展，避免过度竞争，走向共生。

从“高份额”到“生态圈”，体现了生态创新战略对用户态度的根本性转变。在传统业务中，用户往往被看作是交易对象，企业和用户之间的关系是交易关系；而在生态业务中，用户被看作是交互对象，企业和用户之间的关系是交互关系，企业和用户交互的目标是把交易用户变为交互用户，进而变为终身用户。

发展生态业务的路径是实现“生态收入”。“生态收入”体现在企业产品收入占比的不断减小和生态收入占比的不断增大。只有不断提高生态收入，生态体系中的利益攸关方才能避免零和博弈，一起把共同利益做大，形成共生的局面。

从“高增长”到“生态收入”，体现了生态创新战略“换道发展”的思路。如果企业只局限于传统业务收入的增长，迟早会遇到增长的天花板，而生态收入的取得是基于企业传统“三高”业务带来的核心竞争力，从产品收入向生态收入的转变。与取得传统收入所伴随的边际成本递增不同，生态收入的取得往往伴随着边际成本递减，与之相对应的是生态品牌的形成和边际收益递增。

“生态品牌”是生态战略的长期发展目标，生态品牌的形成和壮大可以帮助整个生态体系避免走向衰亡的命运。无论外部环境如何变化，具有强大生态品牌的生态体系总是能够凤凰涅槃，浴火重生。

从“高盈利”到“生态品牌”，体现了生态创新战略“可持续发展”的思路。按照传统业务的思路，企业无非是在规模和范围两个维度谋求发展，而企业成长的天花板就是在所有可以发展的范圍内都达到了规模极限。这个极限之所以存在并容易被触及到，是因为企业把用户当作交易用户，只从用户那里取得产品收入，而且只能取得一次收入。当所有用户流量耗尽，企业就达到了成长的极限。

海尔探索的“三生体系”以实现生态品牌为最终目标，生态品牌的作用就是能够最大程度地吸引利益攸关方进入生态圈，共同取得生态收入，并通过持续与终身用户发生交互，取得生态收入而取得多次盈利，并实现边际收益递增。

结语

改革开放40年，中国从一个经济上贫穷的国家，发展成为拥有众多世界一流企业的经济大国。同时，中国企业经历了从传统工业时代到互联网时代，再到物联网时代的沧桑巨变，创新范式也从产品创新发展到平台创新，进而发展为生态创新。

2019年初，在海尔创新年会上，张瑞敏提出“为人单合一成为世界级物联网模式而努力”。可以想象，未来中国乃至全球的商业世界必然是热带雨林般的生态世界，小企业力争在繁荣的商业生态中占据有利的生态位，而以海尔等为代表的大企业，只有建立自己的生态体系，才能生生不息，屹立不倒。

基金项目：国家自然科学基金杰出青年基金项目（71525004）