怎样让世界成为你的人力资源部？

任慧媛

看清了宏观环境的变化后，企业的组织转型又需要怎样有针对性的变革呢？

从中国的劳动力供给，到结构性就业矛盾，再到新技术革命的挑战，中国大多数企业的人力资源管理，面臨环境剧变带来的一波又一波冲击。

那么，在看清了宏观环境的变化后，企业的组织转型又需要怎样有针对性的变革呢？在“第13届中外管理人力资本发展论坛”上，在对环境剧变的解读后，《中外管理》又请来了当前中国最一线的组织转型专家为您支招。

当前绝大多数成功企业是“流程型组织”

时代在变，我们的组织有没有变？青岛知行合一企业管理咨询有限公司总裁姚凤鹏在演讲中谈道：通过中国企业组织演进的过程可以发现，早期企业大部分都是职能型组织，是直线职能式、矩阵式或者是事业部式，总之都是先有组织结构垂直分工，再谈工作流程和横向跨功能合作，这就存在问题。因为所有重要的价值产出都需要多部门协同，但往往这是效率最低的，且要提升效率也非常难。

也就是说，传统的职能型组织致命点就是没有从用户的角度看待工作流程，工作的导向和流程完全是围绕职责、任务和结果。

姚凤鹏谈道：中国企业正在从工业时代的职能型组织转向物流网时代的流程型组织。

流程型组织重点是：每一个人、每一个部门要先考虑清流程型组织的“三要素”一是找到客户;二是找到客户的价值需求;三是用什么指标衡量每个人创造的价值，围绕用户需求改变评估方式，将改变人的行为。

因此，未来的组织形态是用户驱动的，全部围绕为客户创造了多少价值决定员工的作用。姚凤鹏说：目前，绝大多数成功的企业都是流程型组织，比如：华为，就是以客户价值为导向。

转型着眼点：企业的“大生态”和“小生态”

看清了组织演进的方向，不难发现世界上大多数的组织，都在或主动或被动地进行打破“常规”的重组。那么，组织转型的关键点在哪里？

对此，华南理工大学EDP特聘教授、零牌顾问机构技术导师祖林提到了“企业生态建设”。他认为，生意难做反映的是组织不再具备为用户持续提供价值的能力。所以，企业必须应对的挑战是：把企业经营放在一个大生态中看待。企业和周围的环境是依托的关系，并且和环境进行信息的交互和物质的交流，以及能量的交换。生态变迁过程中企业也要主动变革，找到自己的位置和环境共同生存、共同发展。

同时企业内部也需要进行小生态建设：从小生态视角来看供应商、渠道和客户，它们是企业经营最直接的利益相关方。过去，中国企业是抓住了快速发展的机会，却忽略了供应链关系的建设，即忽略了小生态建设。我们经常对供应商“吃拿卡要”、压货款，甚至不履行约定义务，这种行为或许当时不觉得是问题，但—定会导致企业小生态出现问题。

日本企业经常有几十年与供应商相濡以沫一起发展，最后一些企业成长为国际化企业后，供应商也走向了全球的事例，这就是小生态的价值。

所以，小生态首先要解决的是供应链建设的问题，稳固供应链关系，否则一遇难题就棘手，比如今天华为面临的难题。再如丰田2012年遇到难题时，如果有良好的小生态供应链管理，就不至于陷入困境。因此，做小生态建设一定要重新考虑和供应商的关系。供应链若众志成城，就可以帮助企业度过危机，

微信型组织状态：世界就是你的人力资源部

进入物联网时代，围绕社群经济、共享和体验的特征，组织又该如何进化呢？

姚凤鹏认为，首先看组织能不能“自聚散”，现在绝大多数组织还是封闭的。其次看组织能不能实现共享。在共享中赋能，赋能的关键在于，组织可以实现员工自己无法实现的价值。再次，看组织里的员工是不是有成就感，这点尤为重要。而不具备这三个特征的组织，将很难满足物联网时代的要求。

那么，什么样的组织可以更好地满足这三个要求呢？

姚凤鹏提出了“微信型组织状态”。其核心就是打破资源边界，让世界成为企业的人力资源部，全世界的网民和用户都可以为我所连接，一起创造价值。未来，所有的员工都在组织平台的“通讯录”中，没有所谓的岗位和组织。当用户有需要时，可以从“通讯录”中筛选、拉人、建群，还可以再从外界拉人人“群”。最后，当用户的需求被满足后，则“发红包散群”。这就在让员工在为用户创造价值的工作当中不断地体验成就感，并且这也是自聚散和共享的。

控制转型节奏，是个关键问题

另外，尽管每个企业的组织结构都不尽相同，但是组织变革过程中总有一些共同的标准可以遵循。光辉国际咨询合伙人吴栋炯将中国企业组织的转型经验分成了五个部分：

第一是做转型的共识，即统一全员思想;

第二是转型的能力，包括领导力转型、人才供应链及组织的能力打造;

第三是利益的调整，包括薪酬激励体系、岗位体系、绩效体系等一系列的调整;

第四是文化重塑;

最后是控制转型的节奏。只有将这五方面融会贯通，才有可能获得组织转型的成功。

吴栋炯强调，值得注意的是转型节奏的问题

很多老板认为转型中的很多问题都可以在一年内解决，实际上用三五年能解决都很正常。当年，IBM的转型五年才做成，现在最少的企业转型时间也得两年。因为转型要面临不断地反复，包括CEO的思想也在不断地波动，这时越是痛苦，越要负重前行，转型才可以做起来。而合理的转型节奏是重要前提。

事实上，大多数企业总是等到危机时刻才会考虑另辟新的成长曲线，但这个时候，企业内部已明显缺乏创造一条新的业务成长曲线的自信和从容。所以，要想在不确定的环境中立于不败之地，必须未雨绸缪、识变从宜。