酒店内部控制管理中存在的问题及对策

袁芳

摘要：经济新常态下，酒店行业在经营发展上的环境出现了很大程度变化，一方面，酒店的利润获取空间被不断压缩。另一方面，各项成本支出的控制难度在不断增加。借助内部控制管理来更好促进酒店的发展较为可行，但这要求内部控制管理能力处于一个较高水平。通过对部分酒店内部控制管理状况进行分析可以发现，一些较为明显的内部控制管理问题依然存在，内部控制管理的有效性也有很大的可提升空间。本文将对酒店内部控制管理中存在的具体问题进行分析，并结合相关问题提出针对性的解决对策与建议。

关键词：经济新常态;酒店;内部控制

酒店行业是典型的服务业，但个体酒店实际上也是一种企业组织，其在持续经营发展上也需要一套完备的内部控制管理体系予以支撑。内部控制管理本身是一个动态过程，且不同层面、不同时期的管理活动在开展上会受到很多因素的影响与制约。现阶段，酒店的服务能力虽然有了一定程度提升，但酒店内部控制管理能力的提升速度较为缓慢，一些共性的内部控制管理问题依然存在，且并未得到有效解决。很多酒店并不知道怎样进行内部控制管理问题的应对，探寻出系列问题的解决策略自然十分必要和重要。

一、酒店内部控制管理开始

酒店内部控制管理的本质同一般性企业并无明显不同，但行业性质、主营业务以及盈利模式上存在的差异导致其内部控制管理与一般性存在一定差异[1]。从时间轴上来看，得益于酒店行业的越发成熟，酒店的内部控制管理能力也处于不断提升的状态之中，很多新颖的理念与方式方法也可以被较好应用到酒店内部控制管理活动开展之中。但也需要清醒地看到，由于内部经营管理上存在的缺陷，加之酒店经营发展环境出现的不断变化，固有内部控制管理体系在运转上的状况并不良好，传统的酒店内部控制管理活动在开展上更是出现了各种各样的问题。对于市场经济下的各类型与各规模酒店而言，如何更好进行内部控制管理也是值得思考的现实问题。

二、酒店内部控制管理中存在的问题

（一）内部控制制度体系不完善

酒店内部控制管理中存在的首要问题是基础性制度不完善的问题，制度化管理是现阶段各类型企业的基本管理模式，而制度的构建状况自然也会影响到具体管理活动开展状况[2]。内部控制视角下，不同层面的制度交织在一起便构成了一个具体的内部控制制度体系，而这一体系的构建与运转状况自然也会对整体上的内部控制管理活动开展产生影响。大多数酒店的内部控制制度体系并不完善且带有明显的局限性，制度更加無法对具体经营管理活动开展提供有效指导与规范。更为严重的是，由于内部控制制度体系长时间处于不完善的状态之中，一个良好的内部控制管理环境便无法形成，即便酒店在其它层面进行了内部控制管理层面的努力，相关资源性投入也无法较好的转化为内部控制管理成效的取得，内部控制管理甚至会带有明显的盲目性特征。

（二）内部控制管理中缺乏重点

内部控制管理中缺乏重点的问题在很多酒店内也普遍存在，这一问题往往也是酒店内部控制管理有效性长期处于较低水平的根源。内部控制管理本身涉及到较多个层面的管理事务与内容，单位时间内，想要对各项事务予以兼顾缺乏现实上的可能。不仅如此，大多数酒店的内部控制管理资源都十分有限，其在内部控制管理中往往也要不断进行管理难点性事宜的解决。缺乏系统的内部控制管理规划，特别是并未明确出内部控制管理的核心与重点时，酒店在内部控制管理进程中也会陷入到一个十分被动的境地之中。特别是在酒店自身规模不断增加的背景下，内部控制管理中缺乏重点这一问题很容易被放大，而内部控制管理也很容易成为一种形式大于内容的管理，忽略了财务层面内部控制管理更加容易诱发具体的财务风险产生。

（三）内部控制管理缺乏评价与监督

大多数酒店虽然进行了内部控制管理制度体系构建，但忽略了对应保障性机制的构建，相应评价与监督机制基本上处于缺位的状态之中。由于内部控制管理缺乏评价与监督，酒店很难对内部控制管理状况、内部控制管理方式方法的有效性、内部控制管理成效取得等进行有效感知，酒店核心管理层以及各职能部门管理者对内部控制管理的认识也很容易出现偏差。而无法对内部控制管理进行有效监督时，内部控制管理进程中存在着的问题便无法被凸显出来，酒店自然也不会对经营管理活动开展中存在的问题进行有效解决，系列问题长期堆积在一起则导致酒店在内部控制管理中陷入到了积重难返的境地之中，久而久之，内部控制管理状况也会变得越来越差。

三、酒店内部控制管理中系列问题的解决对策

（一）强化内部控制制度体系建设

酒店内部控制管理中制度体系的不完善问题十分显著，因此，在加强内部控制管理中应当将制度体系的建设与完善作为前置性工作。对内部控制制度体系运转状况进行评估，可以发现内部控制管理制度体系中存在的具体不足。在此基础上，酒店再结合自身发展战略，以及内部控制制度体系中存在的不足，进行了制度体系层面的完善，在较好分割内部控制管理事务的基础上，明晰基本的权责关系，细化并确立出内部控制管理原则、基本目标等。比如2016年开始，深圳凯宾斯基酒店认真执行集团下达的一整套详尽的内控流程，使得整个内控制度贯穿到所有部门共同执行，财务部负责监督，并形成报告。酒店每季度进行一次自查，集团每年会有专人进行内控制度审查并评分。从此，酒店全员提高了内部控制管理的意识，酒店在内部控制上取得了显著成效。可以看出，科学的进行内部控制制度体系建设是现代酒店加强内部控制管理的重要一环，其更加是内部控制管理能力持续性提升的一个根本性保障。

（二）确立基本的内部控制管理重点

过于理想化的对各项内部控制管理事务予以兼顾缺乏现实上的可能性，因此，在内部控制管理中确立出一个基本的重点与核心，从而更为具有方向性的进行内部控制管理十分必要。例如，长春市锦江之星酒店将财务内部控制作为了整个内部控制体系的核心，并借助全面预算管理法的应用，有效的统筹了最近资源的配置和使用，依托科学的全面年预算管理指标体系构建，特别是预算指标达成状况同绩效考核间的挂钩，大为增强了全面预算管理的功能，全面预算管理甚至成为了整个内部控制管理中的核心。其它酒店在内部控制管理中也应当明确出基本侧重，将财务层面内部控制作为重点也未尝不可。但在财务内部控制中，不仅要注重预算管理的全面性提升，更加要注重财务管理的全面性提升，借助财务内部控制体系的越发完善来驱动整个内部控制管理体系的更好运转。

（三）构建内部控制管理相关评价与监督机制

酒店在内部控制管理中应当构建出一个具体的评价与监督机制，并将其作为一种保障性机制，帮助酒店更为精准与高效的进行内部控制管理。具体来说，酒店核心管理层需要充当实际意义上的内部控制管理评价与监督小组，并在细化出了具体的评价与监督标准后，常态化的对内部控制管理事宜进行评价与监督。通过对内部控制管理策略的选用状况、目标达成状况，资源配置和使用状况进行分析，酒店可以更为全面且精准的进行内部控制管理情况分析，这对于后续的内部控制管理调整能够提供很大帮助。依托常态化的监督，酒店则可以发现内部控制管理中存在的具体问题和不足，相关问题的解决与不足的弥补过程也是实际意义上内部控制管理能力不断提升的过程，酒店在内部控制管理上也能够掌握更多的主动权。

结语：现代酒店需要给予内部控制管理活动的开展以更多关注，并积极的进行内部控制管理体系的构建、优化，借助良好内部控制管理体系的运转驱动自身更好发展。在酒店的动态发展中，内外部因素共同影响与作用下很容易催生一些新的内部控制管理问题，内部控制管理体系的运转，具体管理活动的开展都会受到较为显著的影响。因此，酒店需要运用动态思维对内部控制管理进行审视，不断发现新的内部控制管理问题，并进行积极的应对和解决。

参考文献：

[1]裴发展.试论酒店内部控制管理中存在的问题及对策[J].中国国际财经（中英文），2017（22）：104-105.

[2]姚秀芳.试论企业内部控制管理中存在的问题及对策[J].财会学习，2017（8）：1-3.