关于商业银行绩效考核平衡性问题的分析与思考

教姗姗

【摘要】利益调配是商业银行绩效考评的关键任务，不同考评对象间平衡性的维持是利益调配的关键任务，平衡性的保持是可比问题处理的关键任务。

【关键词】银行绩效考核;管理平衡性

现阶段，伴随着我国经济不断迈进的步伐，行业间的市场竞争也是愈发激烈，绩效考评与管理在商业银行的渗透程度与影响力也逐渐加深，不同银行都正在处于规模、利润、EVA等不同层面的考评时期;绩效考评作为企业管理运营的重要方式，企业管理需要树立平衡观念、坚持平衡原则，而这种平衡评价的唯一标准就是绩效。但是现阶段，绩效考评往往在规划的初始阶段就缺乏对考评平衡性的关注，造成考核结果的失衡与不可比的现象，因此平衡性的保持就是绩效考评的关键任务。所谓平衡，其可以定义为天平两端等重、各对立面数量大小相同、维持对等、两个或两个以上对同一物体上的作用力保持相对静止的一种状态。而绩效考评所关注的平衡性问题，即维持不同考评主体、绩效主体、考评目标的总体、内部平衡，还有定量、定性衡量的平衡。

一、维持考评主体间的平衡

（一）权利、责任、利益的平衡

针对每个考评主体，都应该遵循权利、责任、利益互相平衡的基本准则。权责对等，享受权利多少意味着责任担负程度的深浅，责能生利，责任担负程度的深浅与利益的浅薄有着直接的影响关系。

（二）个人与团队的平衡

是否有可能在柜面业务人员和会计管理层、客户经理和信贷审查员、支行行长和总行部门经理等不同层面之间的可比性，会计管理层绩效以柜面业务人员平均绩效为标准、总行后台从业者绩效以前台从业者平均绩效为标准达成平衡。现阶段，不同支行间的客观差别性是商业银行中存在最多的现状，具体表现在规模与利润、业务与产品、地区与区域差别等各方面，考评的差别化对支行行长及其银行中的其他从业者的薪资以及工作积极性有着最直观的影响，因此，怎样化解不同经营机构间的平衡性问题是现阶段必须要面对的困境。

二、维持考评部标间的平衡

从利益的考评角度来看，目标的合理设定是重中之重，应当遵循“要什么考什么，考什么有什么”的基本标准，在规定的财力界限内促进规模、成效、利润以及风险的高度一致性和平衡性，维持不同考核目期望值和评价准则的平衡性，实现考评目标成果应用的平衡性。具体可以划分为两个方面：首先是总行方面，目标的抉择需要和银行的整体期望值保持相同，必须体现在目标模型中的目标权重、得分中;其次，目标做向下的解构过程中，要合理按照机构职责、对外服务范畴进行区别化目标设定;财政部门的考评目标区别于技术部门考评指标，城镇支行考评目标与农村支行考评目标也存在差异;岗位的差别也会导致考评目标的差异，客户经理更偏重于对存款规模、利润，贷款品质、收益等内容的考评，而柜台业务人员的考评内容更侧重于工作量与服务品质的考量。不同的考核目标要借助等价的单位，例如等级、利润、得分等形式进行可衡量化。

三、维持绩效主体间的平衡

所谓绩效主体，即需要考评的业务内容。产品价格的定位往往是绩效主体平衡的关键所在;合理的产品价格定位是存款、贷款等业务开展的基础。第一，在不考虑全行营销产品的情况下，不同产品的价格定位需要根据对应岗位在职人员的数量进行综合考量，以五人的团队分配情况为例，其可以有效满足全行对公存款的维护工作，但是信贷员可能会由于恐贷、惜贷等因素导致最终收益的减少，这些情况都能通过产品价格的变动来实现。第二，业务利润的分成会直接影响柜面服务人员的积极性，过低的利润分成会打压银行柜面服务人员工作热情，而过高的利润奖励会造成绩效包的超额，现阶段，大多数银行都存在全年业绩包在业绩增长稳定的情况下提前发完的现状，究其原因，主要是由于产品价格定位过高。第三，需要对产品结构进行综合考量，针对储蓄、对公、财政、保证金等不同存款类型进行差异化价格定位，产品的差异会直接影响其揽存难度系数的高低。第四，农村与城镇业绩的增漲不具有数额上的直接对比性，需要根据地区差异系数进行综合考量。经营机构的差别，岗位的独特性决定了测评方式需要对各种影响因素全方位衡量，以定期绩效评估的形式，对产品价格定位进行及时更改，从而确保不同业务目标绩效所占比例同银行考评方向的契合。

四、维持定量与定性衡量间的平衡

当前多数商业银行都会采用平衡积分卡的方式以解决绩效管理平衡问题，这种形式的运用，可以对绩效考评机制中侧重财务目标的漏洞进行有效补充，从而强化了非财务目标对于商业银行综合实力的评估。处于新时代经济金融互相角逐的时代潮流中，明显以考评成果与业绩量为评价标准的体制更受到多数商业银行的热衷，但是这种体制往往会存在缺乏对长期效益评判的非财务目标标准。

平衡往往具有相对性。想要依靠有限的资金提高银行从业者积极性，就需要对配置上的平衡进行有效保持，发挥产品价格定位的引导作用，对KPI指数或者从业人员技能的提高进行衬托;商业银行要树立绩效管理平衡观念，引进更加科学合理的绩效管理体制。平衡积分卡的运用为银行绩效管理的发展引领了新方向，但是在对平衡积分卡机制引入时需要对自身管理现状进行把控，避免为平衡而平衡的恶性循环。

绩效管理更像是一场持久战，无法一朝而成，需要根据时代发展不断更新，对市场走向、银行产品定位、组织结构以及管理理念的变更进行综合考虑，这决定了商业银行绩效管理平衡问题的解决必将是一个从头到尾或是溯洄而上的优化进程。

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