国有企业财务管理问题探讨及对策

摘  要：国有企业集团受政府引导及应对市场竞争的要求，急需快速扩大企业规模。而通过举债快速扩张后又面临各种各样的管理问题，尤其是财务风险的增加关系到企业的生存和发展。而作为我国国民经济中流砥柱的国有企业是否能健康发展关系到中国经济的稳定。本文以A集团为案例，通过分析财务管理中的存在的问题，提出相应的解决建议和对策。

关键词：国有企业;财务管理;对策

在当今中国，国有企业是我国国民经济的中流砥柱，在众多行业中仍然占据着重要的位置。作为市场经济的一部分，为了适应国内外的竞争，国有企业在政府引导和自身发展需求下整合并购组成国有大、中型企业集团。国有集团企业不断完善治理机制和自身的管理体系，在推动我国经济不断发展、社会稳定等方面发挥着重要作用，在探索国有企业改革发展寻找创新方向上具有重要的现实意义。财务管理处于企业管理体系的核心，加強国有企业集团财务管理、提高财务管理水平，可以有效增强企业的生存能力和核心竞争力。本文以某省重点国有集团企业A集团为例，研究并探讨几点关于做大做强国有企业的对策。

一、A集团基本情况

A公司创立于1958年，为我国某西南省份省直属全资国有企业，1993年A公司进行股份制改造，将其核心产业（工程机械）在深交所上市，以剥离后的非核心资产（后勤服务和部分配套业务）及上市公司B公司股权成立A集团公司。2010年集团公司开始大规模收并购，至2018年底A集团拥有全资或控股一级子公司11家，资产规模334亿元，销售收入218亿，拥有员工1.3万人。

2010年以前，A集团总部业务主要是后勤服务，包括生活区和单身宿舍管理、门面出租、为上市公司B公司提供小规模加工配套件业务。由于国家经济高速发展和A集团高层领导的更换，在2010年开始进行大规模对外投资，包括投资成立金融租赁公司、收购机械制造类公司、与B公司供应商成立合资公司、开发房地产等。最高峰时，通过收购、政府划拨等方式，A集团业务涉及工程机械制造、预应力、食品、医药、咨询服务、房地产和租赁等10个行业。

二、A集团财务管理的优势及不足

（1）A集团优势

A集团核心企业B公司上市26年，凭借多年的实际财务管理经验，并与麦肯锡、普华永道、毕马威等诸多国际著名的管理咨询公司合作，建立了一套包括全面预算管理、筹融资管理、存货管理、应收管理、成本管理等在内的行之有效的财务管理体系。其中全面预算管理实施近20年、ERP系统运用14年。A集团依托B公司的丰富财务管理经验，建立覆盖全集团的财务管理和内控制度。

（2）A集团的不足

1.企业规模扩张过快，子公司整合能力不足

A集团无论从管理经验、制度体系还是管理人员都没有为业务规模的快速扩张做好准备。部分子公司的管理仍然依靠被并购企业原有管理团队，集团总部只是简单的从上市公司B公司抽调财务、研发、生产、质量等人员参与管理。由于行业、股权结构与B公司差别过大，未能如愿将包括财务管理制度在内的制度体系顺利导入每个子公司之中，A集团对部分子公司掌控力薄弱。

2.资本结构不合理，负债率过高

大规模投资的资金除了自有资金外，大部分通过举债方式筹集。根据2018年底财务报表显示，A集团总部资产38.6亿，负债30.9亿，净资产7.7亿，其中实收资本10.9亿，负债率80%。当年利息支出1.7亿，当年子公司分红收入0.7亿。A集团合并总资产规模与集团总部实收资本比例高达30.6倍，杠杆过高，风险较大。

3.各子公司财务管理水平参差不齐

A集团业务涉及行业多，子公司规模差异大、管理层组成多元化，集团公司对部分控股子公司控制力低，虽然集团总部各个子派出财务总监但各公司财务管理水平差异仍然较大。例如：A集团及上市公司B公司已经实施了近20年全面预算管理，并按相同的模式在各子公司之间推广，但是部分子公司只是将此作为财务部门的工作，并未予以重视和配合。

三、完善A集团财务管理工作的对策

（1）明确财务管控模式

财务管控模式根据企业管控模式而定，可以分为经营管控、战略管控和财务管控三类管控模式。A集团应从企业战略层面明确集团总部对各个子公司的管控模式，财务部门以此明确财务管控模式。如对于成熟且独立的上市公司B公司实施财务管控;对处于上市准备阶段的子公司实施战略管控，以保证子公司的财务独立性;对于初创阶段的新公司实施经营管控，帮助其建立符合集团标准的财务管理体系。

划分标准制定后，尤其是集团高层领导应严格实施，避免由于财务管控模式不清晰导致种种弊病，如财务部门总是扮演“救火队员”、母子公司之间相互抱怨推诿等。

（2）优化资本结构、增加集团总部资本金

扩张方式是比较典型的举债式扩张，优点是速度快，缺点是财务风险大。尤其是A集团着重投资的传统机械制造行业有着回收期长、盈利能力不高、行业周期性波动明显、受国家宏观经济政策影响较大等缺点，举债扩张面临的财务风险更为明细。A集团必须增加资本金、降低债务规模。目前，国家积极推进的混合所有制改革是一条有效途径。通过积极引入战略投资者，推进员工持股计划、股权激励等措施，优化资本结构，降低财务风险。

（3）对投资进行全过程管理

盲目投资是导致A集团总部目前窘迫财务状况的根本原因。A集团的对外投资决策依据不够充分，编制的可研报告只是一种形式。应借鉴基金管理模式，建立“募、投、管、退”的全方位全过程投资管理模式。对外投资可行性分析，应包括投资资金来源、运营过程中分红收入、未来可能的变现方式（出售、IPO）等，增加投资成功率。

（4）进行资金集中管理

A集团总部财务部门应充分比较按股比担保与向子公司直接借款的风险，探讨进行资金集中管理的可行性，并通过要求小股东提供股权质押、资产抵押等反担保措施减少直接借款风险。企业集团实行资金集中管理，不但可以实现资金资源整合与调配，提高资金使用效率，降低资金成本，还可以提高对控股企业的掌控力度，为集团贯彻管控意志提供基础。

（5）完善内控制度并提高执行力

内控制度的制定和实施是集团公司财务管理体系运行效率的基本保证。对子公司执行内控制度的评价，需要集团党委、监事会、董秘处、战略、审计、人力和财务等多部门的共同参与。建议成立由各相关职能组成的评价组，定期对子公司进行内控制度制定及执行情况的综合评价和考核，避免单一部门对子公司的片面、重复审计。

（6）统筹集团税务管理，降低税务风险

随着国家税制改革的不断推进和大量税务新规的出台，税务管理变得越来越专业，以往由会计人员兼任税务管理的状况已经无法适应企业管理的需求。A集团总部财务部门应设置税务管理岗位，统一集团税务管理、定期分析各子公司税务风险、为集团重要项目如收并购和大额资产交易等提供税务筹划，降低集团整体税务风险。

（7）加强财务人才梯队建设

A集团下属子公司涉及多行业和不同股权结构，企业规模差异较大。集团总部财务部门应与人力资源部门一同对整个集团的财务人员进行统筹管理，打破公司之间的壁垒，促进财务人员的内部流动，建立核心财务人员人才库并对其进行重点培养。这样既能促使财务人员了解多个行业的财务、业务特点，提高人员综合素质，又能拓展财务人员职业发展通道，保证集团发展对财务人员的需求。

四、结语

很多多元化经营的国有企业集团既有管理较为规范的核心企业，又有管理水平较低、控制力较弱的混合所有制控股企业。同时普遍存在集团母公司资本金不高，且通过大量举债进行快速扩张的情况。A集团作为传统制造业的大型国有企业集团，其所面临的财务管理风险和财务管理问题在国有企业中具有一定的代表性。本文聚焦于A集团面临的财务管理问题，提出若干完善国有企业集团财务管理的建议和对策，以期能促使国企更健康的发展，为中国经济的发展做出应有的贡献。

参考文献

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[2]梁瑞燕.关于做大做强国有企业的对策研究.[J].企业改革与管理，2018（8）

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[4]杜惠娟.集团公司财务管理体制建设研究.[J].中国乡镇企业会计，2019（3）

作者简介：戈辉（1979-），男，本科，会计师。