浅谈财务共享在国有企业集团中应用的意义、难点及建议

【摘要】财务共享服务已兴起数十年，伴随我国企业集团迅猛发展，集团化经营优势日趋淡化，但其管理弊端日益显现。本文从国有企业集团实施财务共享的意义、实现难点和实施建议等方面提出了一些粗浅的看法，以期对新时代国有企业财务共享建设有所裨益。

【关键词】财务管理;共享;企业集团

共享服务兴起于20世纪80年代，始于欧美发达国家。伴随经济全球化与信息技术的日新月异，其应用范围不断扩大，备受大型跨国企业集团推崇，为其在全球范围内实现资源优化配置、发挥区域优势提供了支持和保障。

一、财务共享服务的优势

财务共享服务依托信息技术，以财务业务流程标准化为基础，通过组织优化、流程规范、效率提升、运营成本降低或价值创造为目，为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。企业集团建设财务共享在整合企业优势资源、快速适应企业扩张、提升财务管控水平、提高运营效率等多方面具有积极作用。

（一）强化风险管控

当前国企基本已建立一套相对完整的财务管控体系，覆盖从核算办法到报告体系、分析指标等各方面。实际执行过程中受制于单位规模、内部管理要求、业务形态、从业人员水平等因素影响，企业集团仍存在会计信息质量良莠不齐、风险不可控等问题。财务共享服务易于执行集团统一制度和标准流程、数据标准化等要求，通过强化标准化执行与考核，保障会计信息质量，为决策提供支持。同时，也能够提升财务独立性与客观性，降低业务干扰。

（二）提高企业运营效率

企业原有的财务管控流程分散在各分子公司，同一业务在不同单位流程、运行标准、效率和风险管控节点不尽相同，财务信息质量深受质疑。财务共享服务建设本身就是企业财务流程再造。通过流程再造和优化，建立一体协同、标准化、精益化流程，从源头控制信息质量，并推动业财融合。财务共享服务通过业务活动专业化，提升企业经营效率;集中处理标准重复性流程，形成规模效益，提高财务工作效率。

（三）有效降低成本

财务共享服务集中集团内大量重复性、简单性和操作性的工作，有效减少各级财务人员的参与。通过流程标准化和集中化，能较大幅度缩减人力投入和系统冗余，避免重复投资，减少营运资金，并有效解决基层财务人员不足的问题。如果中心设立在人工成本洼地，增效更加明显。

二、国有企业集团财务共享服务实施难点

（一）标准化问题

业务、流程的标准化是财务共享建设顺利开展的前提和保证。由于集团业态的差异性和复杂性，标准化体系难以建立。此外，所属企业在发展过程中存在着不同的经营环节和管理标准、业务需求和管理意志。强制性标准化建设会带来大量的资本成本，会出现大量个性需求难以满足的冲突，会在一定程度上破坏现有的财务管理模式，会对正常业务流流程做出调整等。

（二）信息孤岛问题

伴随企业不断发展，其业务信息化、财务信息化的需求日益强烈，各所属单位为满足其业务发展、决策支持等需要，投入大量的资金和人力构建信息系统，例如ERP、预算系统、销售系统、合同系统等，但由于需求出发点不同及业务间沟通不够，导致系统间出现割裂，形成信息孤岛，造成大量的成本沉没。

（三）人员安置及发展问题

通过财务共享服务中心建设，企业集团及所属单位大量同质化业务得以集中办理，流程的标准化、平台的统一化、系统的集成化，大幅提高共享工作效率和质量，并释放一部分财务人员，如何有效安置上述人员将是企业面临的一个重要问题，尤其是肩负社会责任的国有企业。财务共享要实现业务人员双集中，如何实现人员集中也是难题。另外，共享业务分工精细化，业务具有较强的重复性，如何提高从业人员职业能力，打通发展通道也要高度重视。

（四）数据真实性和服务质量面临挑战

财务共享服务是将企业不同地区的财务信息通过系统集中提报并核算。业务人员通过系统提交业务申请并线上传递原始单据。共享服务人员通过系统接收申请并对单据进行初审、扫描、质检、归档等操作。由于人为或者系统原因，共享接收到的信息和资料有时无法真实反映业务场景、资产状况，且很难现场核实。作为独立的服务机构，共享无法参与到被服务主体的实际运营，不了解实际业务，无法判断财务信息的真实性，从而影响数据质量和服务质量。

三、实施难点的对策和建议

（一）财务共享服务是一把手工程

财务共享服务涉及集团公司流程再造、人员配置、信息系统建设等，是企业管理尤其是财务管理的重大变革，企业高管要从战略的高度把握顶层设计，明确实施目标和策略，对实施过程中重大变革给予有力支持，对难点问题给予指导和协调。建议集团公司一把手亲自挂帅，财务牵头，业务参与，借共享东风，促业财融合。

（二）整合内部信息系统

账务、影像管理、网报等系统的统一对财务共享服务中心极为重要。在财务共享实施前，要充分了解业务需求，梳理企业集团内部信息系统，在满足财务共享信息化要求的前提下，尽可能整合内部信息系统，为我所用。公司管理层要充分发挥指导和监督作用，确保系统可满足原来需求上线并实现既定功能，无法整合的要根据业务实际果断决策。

（三）做好人员安置和员工技能提升

面对共享带来的人员分流，企业要有充分的思想准备，提前做好安排，加强对分流员工的梯次培养。能力强的放到部分高附加值岗位上;能力相对较弱的强化基础技能并充实到共享中心人才储备中;共享员工也要建立职业发展通道，持续更新知识并提高能力。

（四）构建内控体系，科学有效考核

在财务共享服务模式下，企业要必须建立完整的内控流程和责任机制，防范经营风险。随时关注企业内、外部环境变化，持续改进优化机制，建立动态共享服务中心。同时，引入绩效考核机制，对工作人员业务能力、业務实践、考核指标及顾客满意度等方面进行分析处理，提高人员工作积极性。

参考文献：

[1]劳永红，何昊.基于财务共享服务模式的企业绩效管理问题研究[J].经济研究导刊，2018（23）.

[2]马强.企业财务共享服务及管理的发展趋势探究[J].中国市场，2018（26）.

[3]黄克强.企业财务共享服务及管理的发展趋势探讨[J].商场现代化，2018（22）.

作者简介：

闵长峰（1983.10-），汉族，男，辽宁人，本科，中级会计师，研究方向：资产管理、财务管理。