人力资源薪酬激励策略优化研究

冶美琴

（甘肃煤田地质局，甘肃 兰州 730000）

当我国的宏观经济政策完成调整，企业发展从劳动密集型向高科技型完成转型之后，人力资源管理领域中曾经有一种论调认为，当下的人力资源薪酬架构已经不再适应之前的基本原则，应当适度地提出一种全新的“法则”来突出人力资源薪酬激励策略，但是当试行了一段时间之后发现这种方式不仅完全不适应人力资源架构的基本发展，而且与社会发展的大环境完全脱节，这其实就是一种对人力资源薪酬激励策略的狭义认识。

一、人力资源薪酬激励策略的内容

之所以在人力资源管理体系中有很多人从事薪酬激励方面的研究，主要是在我国从计划经济向市场经济过渡的过程中，严重缺乏相关的人力资源方面的专业的管理人员。特别是在中国特色社会主义市场经济体系确定之后，企业、员工、社会三者的有效定位如何确定值得商榷。因此，就有一些专家学者将西方企业管理中那种薪酬管理模式稍加修正之后套用在我国的企业管理中，特别是人力资源薪酬管理过程中。

需要肯定的是，由于这种方式的确同之前的薪酬管理模式完全不同，特别是“绩效工资”的计算方式在一定程度上直接刺激了员工的工作积极性，因此在较长的一段时间中，这种薪酬管理方式的适用性是较强的。

但是不得不强调的是，随着社会环境的不断变化，特别是当人才管理架构方式发生了重大变化之后，这种完全属于“拿来主义”的薪酬管理模式是否仍然适应我国当前的人力资源管理就值得研究了。毕竟“适用性”原则与“实用性”原则是完全不同的两个概念，这些从事人力资源管理研究的学者、专家，除了进行一些理论性研究之外，几乎没有人具有实体企业的管理经验，所有的相关研究俨然是在搞“纸上谈兵”。但对于企业，特别是对于处于转型或者是战略性投资扩张关键节点的企业来说，在这种完全照搬照抄的思想意识形态下形成的人力资源薪酬模式显然已经根本不能满足当前企业发展的需要了。

薪酬激励策略，应当从两个方面去解读：一方面是薪酬，薪酬是员工通过劳动所获得的直接回报，虽然现阶段薪酬的表现方式多以货币为主，不过在很多注重企业文化的企业中，非货币方式的薪酬较多，二者有效结合在一起，确保了员工的合法权益与利益；另一方面是激励策略，对于这一点，企业的管理层，尤其是决策人员与专门从事人力资源方面研究的专家有不同的解读。从企业的角度来说，“绩效薪酬”的确可以被视为是激励策略中的一部分，毕竟这切实地体现出了“多劳多得”的基本原则，不过这只是员工基本利益的一种转换方式，在这个过程中企业利益与员工利益是同步增加，根本涉及不到相关利益多寡的分配或者是区别[1]。因此，无论是从企业多元化发展的视角上来说，还是从企业利益的有效分配层面上来讲，薪酬激励策略的确定，其实是企业股东与职工之间利益博弈的一种具象性表现（见图1）。

图1 薪酬体系的设计流程

也就是说，员工的贡献除了要与薪酬评价挂钩之外，还需要体现出一定的内部公平性（见图1），这不仅仅是员工与员工之间的竞争，更是利益分配过程中员工利益与股东利益均衡的一种竞争，通俗点来说就是当企业职工所获取的权益过大之后，与之相对应的企业股东所能够获取的相应利益已经明显减少。二者之间需要有一个社会理念与稳定的内部管理政策来界定，这样才能够避免因为利益此消彼长的过程所导致的内耗现象出现。

二、人力资源薪酬管理策略执行过程中所面临的问题

尽管几乎所有的企业都设有人力资源管理部门，也就是俗称的“HR”，且大多数专职HR都属于企业的高管，但是文章通过对部分企业的人力资源管理部门进行深度走访、调研之后发现，其在薪酬管理策略的执行层面所面临的问题还是比较突出的，不仅直接影响到人力资源管理的公允性，而且还明显降低了人力资源管理的有效执行力，使得企业在发展的过程中明显缺乏锐意进取的能力，严重影响了企业的可持续发展，存在的问题具体体现在以下三方面。

1.缺乏有效的薪酬激励机制。这种情况在国企特别是刚刚完成转制的国企中极为常见，虽然其对外标榜的是已经完成了对岗位的调整，但是由于缺乏对相关岗位的明确界定，仍然存在着“职衔=薪酬”的固定模式。一些企业虽然也完成了一定的调整，但是这种过度强调“绩效工资”的模式，与前文中分析的模式基本类似，在一定程度上不仅对刺激员工的工作积极性完全没有帮助，而且长此以往下去，还容易让员工产生倦怠思想，不利于企业可持续发展中的后备人才和力量的培养。

2.缺乏科学的薪酬激励考核原则。对于企业管理层而言，不仅要做到“令行禁止”，而且要突出公允性这一基本原则，这样才能够让员工在现行的企业管理体系中得到认同感、满足感，从而进一步激励员工的潜在执行力的发挥，有助于企业全面发展。但是，在非公有制企业中，特别是一些“家族式”“作坊式”企业里，裙带关系的显性特点十分明显，一些看似比较规范的薪酬激励原则俨然已经变成相关人员攫取企业利益的工具与手段，这样不仅直接影响了企业的正常经营管理，而且从员工的视角上来看，完全侵害了员工自身的利益，这样的企业往往难以得到长足的发展。

3.薪酬激励机制与企业发展远景之间缺乏有效契合。随着“一带一路”倡议的有效执行，越来越多的企业在发展的过程中得到了较大的空间，因此一些原本属于地方性的企业，在市场博弈特别是国际贸易博弈的过程中实现了战略性投资的扩张与转型[2]。从企业发展的角度上来说，这当然是值得认可的，但是这种极速的扩张与僵化的薪酬激励机制之间所形成的有效冲突，有可能对股份制改革或者是上市OP调整产生比较深远的影响，这样势必影响到企业实现集团化经营或者上市之后的基础人力资源架构的形成，也违背了企业发展的基本初衷。

三、人力资源薪酬激励策略执行缺失的成因

梳理人力资源薪酬激励策略在执行过程中所面临的问题可以发现，从表象上来看，是企业内部的管理与人力资源管理架构、模式、方式、措施甚至制度在契合的过程中形成的差异所致。但是究其本质就会发现，人为因素的影响与干扰才是导致相关制度与措施难以落实的实质。

人力资源薪酬激励措施，如果不能够追本溯源地从头抓起，从人力资源管理迎合薪酬制度优化的层面进行调整，那么势必就会直接影响到企业的可持续发展。在这个过程中单纯地强调“绩效管理”显然并不能满足企业阶段性发展目标的实现（见图2）。在企业绩效管理的过程中，相关绩效计划的制定与执行，必须要遵从企业发展的基本原则，也要符合企业职工对于薪酬的基本诉求，一旦职工的基本利益与诉求同企业行政管理之间出现明显落差，那么无论怎样再去强调绩效管理，最终也只能是以严重挫伤职工的工作积极性为代价，并不能真正地实现“激励”作用[3]。

图2 企业人力资源管理架构中“绩效管理”的关联性因素

四、人力资源薪酬激励策略在执行过程中的优化措施

在人力资源管理体系中，不仅有可量化价值，而且还有非可量化价值，这些都是确保企业全面薪酬措施能够得到体现的先决条件与保障。因此，企业在日常经营过程中，决策层应当高度重视和综合分析多个层面的因素，统筹制定薪酬激励策略，这样才能够真正凸显人力资源科学管理的基本特点，具体有以下三种措施。

1.健全与完善薪酬激励机制。薪酬激励机制的制定，要充分地体现公允性原则，这样才能突出“透明性与公正性”对等的特点，以统一的标准为基准，在这个基础上强调全员性奖励机制的同时，需要进一步地将人员管理进行细化处理，对于一般类人才、技术类人才和后备人才在不同的可控区间范围内按照既定的方针与措施执行相关的薪酬激励政策。在企业管理中还需强调非货币形式的激励措施，特别是人力资源在管理中的重要性（见图3），强调激励的对象是员工，目的是激发员工积极性。此外，必须摒弃企业的管理人员在制定相关薪酬激励政策过程中“因人而异”的固态模式，全力改变只是从如何规范员工行为的角度出发去进行激励的观点，扭转激励变成考核的错误认识。毕竟从员工的视角来看，其基本权益得不到满足自然不会积极主动地执行相关工作。而健全且完善的薪酬管理与激励机制，能够让员工清楚、明白、直观地看到其薪资收益中的浮动部分的组成形式，可以最大化地激发其潜能，凸显员工在企业生产经营过程中的基本价值。

例如，小A是某饭店聘请的大堂经理，入职的时候约定的薪资为每月6 000元，当这个饭店被某连锁餐饮企业收购，成为加盟店之后，小A仍然被聘用为大堂经理，人力资源专员与其商定的月薪为每月1.1万元，当朋友都在恭贺小A加薪的时候，小A却在三个月之后向公司人力资源部提出了离职申请。伴随着小A的顺利离职，这个饭店的本季度营收出现了大幅度的震荡，毛利润降低了25%以上，虽然财务人员在月报上显示说是受季节性因素影响，但是行政管理人员却发现并非完全如此，很多之前与小A有长期合作关系的客户已经中止了与饭店的合作。反观小A的离职原因，人力资源专员发现了端倪。原来，虽然小A之前的薪资相较现在低，但是在其“专项奖励”的项目中，有“大客户合作奖励金”，这些大客户的所有订货会、代理商招待会等成规模会议基本上都在这个饭店举办，小A也因此能够得到0.5%～1.5%不等的提成，然而在其改变了月薪标准之后，尽管薪资有接近100%的涨幅，但是从小A的实际收入来看却是直线下降的。由此可见，这项薪酬激励措施在执行过程中的缺失完全挫伤了员工的积极性。尽管饭店在后续做出了一系列的补救措施，不过收效有限，员工的离职率仍然相比其他店面要高。

图3 薪酬激励机制基本架构与模式

2.制定严谨的薪酬激励原则。不同的工作岗位所面对的薪酬激励原则不同，这是人力资源管理工作中一个必须要直面的问题，对于很多员工而言其实也是比较认同的，毕竟所谓“同工同酬”的对等原则其前提必须是要“同工”。而在部分企业中所执行的薪酬激励原则中往往模糊这种概念，因此“同工不同酬”或者“同酬不同工”现象的出现绝非个案。为了杜绝这种现象的出现，必须强调薪酬激励措施在执行过程中，将绩效考核与反馈作为重要的参照指标（见图2）。要让所有的员工都必须清楚地意识到，其薪资结构的组成中，薪酬激励是催生薪酬福利提高的唯一变量因素。在这个区间，很显然基本工资属于“保健因素”，拿了不会产生多大激励，但是缺少了，员工就会不满意。相应地，绩效工资属于“激励因素”（见图3），需要努力才能获得，拿到了是业绩完成的好，反之则拿不到。

由此也可以看出，工资各部份所承担的功能和导向是不同的。基本工资给员工提供基本的安全感，依据员工的任职资格、岗位来确定；绩效工资是鼓励员工努力完成业绩，与任务达成结果直接挂钩，不是“旱涝保收”的固定福利。考虑到企业的实际经营状况有明显的差异，所有的措施都不能采取“一刀切”的方式执行，必须要遵从于企业的实际经营状况与管理模式，强调在共性原则条件下，人力资源管理专员必须秉承严谨、务实、科学的态度来制定和评估薪酬激励措施[4]。

3.强调合理的薪酬激励策略的监督与管理方法。企业管理的执行力是否能够得到有效重视，核心在于其执行力的强弱，将人力资源管理与行政管理平行运行，在一定程度上能够解决监督与制衡之间不协调的问题，不过也容易造成“多头管理”和“交叉管理”等现象的出现。解决这些问题不仅要明确人力资源管理部门的责、权、利，更必须要坚持专人专职的基本原则，这样才能够让薪酬激励策略的措施与执行之间形成比较完美地契合。

从系统化研究的角度上来说，基于过往为企业提供薪酬体系咨询服务的经验，总结发现企业薪酬体系的完善关键在于形成一套具备市场导向、支持动态调整的薪酬管理机制，从而使得企业能够根据外部竞争、内部管理的需要持续优化薪酬体系；从管理体系研究的角度上来说，基于企业实现可持续发展的目标出发，薪酬激励策略的监督与企业发展之间的促进作用应当受到企业决策层的高度重视。

五、结论

综上所述，对于现代化企业管理而言，人力资源薪酬激励策略的存在能够为企业管理的优化提供最佳助力，不过这不仅需要人力资源管理专员在企业行政管理架构的许可下加以重视，更需要企业职工对相关的措施形成认同感，这样才能够确保人力资源薪酬措施扎扎实实地起到“激励”作用，从而确保整个激励体系与措施执行到位。单纯的从经济角度出发，以货币形式作为绩效考核的唯一方式的激励措施显然已经不能够适应当前社会发展的基本需要，与时俱进才是现代企业管理，特别是人力资源薪酬激励策略优化的唯一发展方向。