领导授权赋能与员工创造力的关系研究：个体和情境因素的影响*

□李正卫 曹雅婷 王飞绒

内容提要 本文通过349对领导与员工的配对样本分析了领导授权赋能对员工创造力的作用机制。研究发现，组织认同部分中介了领导授权赋能和员工创造力的关系；成就动机和领导鼓励创造分别调节了领导授权赋能和组织认同、组织认同和员工创造力间的关系；成就动机和领导鼓励创造均强化了领导授权赋能通过组织认同对员工创造力的影响。本研究深化了领导授权赋能对员工创造力的影响机理，对指导企业授权赋能管理实践有较好的现实意义。

一、引言

员工创造力是指员工针对工作提出的新产品、新服务、新方法等有关新颖且具有实用价值的想法（Zhou&George，2001）。随着市场环境和技术变迁不确定性加剧，员工创造力对组织创新和绩效提升的重要作用日益突显。领导是组织创新环境的重要塑造者，其行为风格是激发员工创造力的关键因素（Mubarak，et al.，2018）。作为一种重要的领导行为风格，近年来，领导授权赋能（leader empowerment）引起了越来越多创造力研究学者的关注。领导授权赋能可以为员工建立一个有利于探索多样性、创造性方案的环境，有助于激发员工的创造力（Lee et al.，2017）。在管理实践中，也有越来越多的企业正积极开展组织变革，实现从命令控制式向授权赋能式的转变，以充分激发和释放员工创造力和内部创业激情（罗仲伟等，2017）。

领导授权赋能是指，向员工授予权力、明确工作意义、参与决策和赋予信任（Ahearne，Mathieu&Rapp，2005）。关于领导授权赋能对员工创造力影响机理的一些研究发现，领导授权赋能会通过员工心理授权（Zhang&Bartol，2010）、创造性自我效能感（Zhang&Zhou，2014；孙圣兰和吕洁，2016）、组织自尊（Zhang et al.，2018）、创造性过程投入（Harrisetal.,2014；Zhang&Bartol，2010）等的中介作用对员工创造力产生积极影响，同时，员工对授权赋能的角色认知（Zhang&Bartol，2010）、对不确定的回避和对领导的信任（Zhang&Zhou，2014）、领导或组织对创造的支持（Harrisetal.,2014；Zhang&Bartol，2010）则调节着领导授权赋能和员工创造力之间的关系。

虽然创造力研究学者建议加强从领导角度分析创造力的基础因素（Zhang&Bartol，2010），但是根据我们的文献搜寻和知识所及，目前实证分析领导授权赋能对创造力影响机理的文献还很缺乏，领导授权赋能如何作用于员工创造力的问题还未得到充分的探讨（孙圣兰和吕洁，2016）。唐贵瑶等（2012）提出，对授权赋能型领导效能结果的研究，应该考虑更多的情境与个体因素。但目前学者们鲜有同时从个体和情境因素充分探讨领导和创造力的关系（Zhang et al.，2018）。为此，本文引入员工成就动机和组织认同这两个个体因素以及领导鼓励创造这一情景因素，实证分析领导授权赋能对员工创造力的影响机理，构建理论模型如图1。

图1 研究理论模型

二、理论与假设

（一）组织认同的中介作用

组织认同强调员工对组织的认可与归属，是员工以组织成员的身份定义自我的一种状态（魏钧等，2007）。在企业中，领导对员工进行授权赋能，与员工分享权力、价值、信息、工作机会等资源，可以增进员工对企业的了解，使员工对组织文化和价值有更深入地认可与内化，能有效激励员工把自身发展目标与企业发展目标相结合，从而使员工对组织产生依赖感和认同感（Amundsen&Martinsen，2014）。同时，根据社会认同理论，“身份”和“认同”是组织认同的两个核心概念，认同感需要通过对身份的认同来获得。领导通过授权赋能向员工强化工作的意义，能够让员工明确自身在工作中的努力方向、价值和地位，有助于员工自我构念、“身份”的形成以及归属感的获得（李超平和毛凯贤，2018），从而使员工从心理上将自己与组织联系起来，即表现为员工对组织的认同。进一步，我们认为，组织认同是提升员工创造力的关键因素。这是由于，员工对组织的认同感，一方面能够使员工愿意在工作中投入更多的时间和精力，积极参与组织的创新性活动，从而产生一些创新构想（陈静和林凤，2017），另一方面还能使员工在工作中更具好奇心、认知开放性和思维灵活性，更愿意进行广泛的信息搜索（Grant&Berry，2011），有助于培养其创新性思考的兴趣和能力。据此，本文提出以下假设H1：组织认同在领导授权赋能与员工创造力之间存在中介作用。

（二）成就动机的调节作用

尽管从总体上看，领导授权赋能会有利于员工创造力的提升，但领导不能采取“一刀切的授权赋能方式”，还需要充分考虑员工的能力和愿望（Forrester，2000）。成就动机是个人成就自我的愿望，是个体实现有价值目标的内在动力和克服困难追求成功的心理状态（孙跃和胡蓓，2009），对于成就动机不同的员工，领导授权赋能的效果也不同。具体地，高成就动机的员工具有更高的事业心和价值追求，偏好具有挑战性的任务和目标，敢于在工作中做出决策（Schoen，2015），他们往往期望在工作中获取更多所需的资源，拥有更多的自主权、决策权和成长空间。因而，领导对高成就动机的员工进行授权赋能，为其提供更多自主工作的权力和参与决策的机会，能够很好地满足他们对组织的期翼。当组织赋予的权利和资源与其成长发展和价值实现需求较为契合时，会有利于员工组织认同度的提高（于维娜等，2015）。根据以上论述，结合假设H1，我们进一步推论，在高成就动机的员工身上，领导授权赋能行为通过组织认同影响创造力的作用会更为明显。故本文提出以下假设H2：成就动机正向调节组织认同在领导授权赋能与员工创造力之间的中介作用。

（三）领导鼓励创造的调节作用

领导对员工产生创造力的组织环境具有重要影响，领导鼓励创造表示领导重视员工创造力并积极参与产生创造性成果过程的程度（Zhang&Bartol，2010）。在领导鼓励创造氛围浓郁的组织中，领导者会积极向员工阐明创造性工作成果的需求，提供给员工从事创造性活动所需要的资源和帮助，能使员工对组织的认同更容易转化为开展创造性活动的动力，让员工在工作中有更多的创造性表现，更容易体现出创造力（顾远东等，2016）。同时，领导鼓励创造也体现了领导在产生创造性成果过程中的投入程度，Amabile etal.（1996）研究指出，员工创造力在以高水平的工作投入为特征的环境中是最高的，当领导积极参与到创造性成果产生的过程中，与员工一起讨论工作问题，鼓励员工发表工作意见，这种上下级之间良好的互动，能使员工感知到领导对工作的高水平投入以及从事这份工作的乐趣，从而使员工内心对组织的依赖和认同更容易表现为工作中的热诚和投入，展现出更高的创造力。由此看出，领导鼓励创造能够强化组织认同和员工创造力之间的关系。进一步，结合假设H1，我们认为，在领导鼓励创造氛围较好的情况下，领导授权赋能行为通过组织认同影响员工创造力的作用可以得到强化。因此，本文提出以下假设H3：领导鼓励创造正向调节组织认同在领导授权赋能与员工创造力之间的中介作用。

三、研究方法

（一）数据收集

本研究的数据来源于杭州一家知名信息技术企业，其员工在工作中需要用到大量创造性想法，调查时间为2018年10月-11月。为使数据结果更加客观、真实，防止或减弱同源方差问题，本文采用领导-员工配对样本的方式收集数据，研究对象为公司基层团队的员工及其直接领导，本次调查问卷分为直接领导问卷（A卷）和员工问卷（B卷）两部分，直接领导填写A卷对员工的创造力进行评价，相应的员工填写B卷对直接领导的授权赋能、鼓励创造行为以及本人的组织认同和成就动机进行评价。

在公司人力资源部门的帮助下，我们主要通过现场发放和回收的方式开展了问卷调查。具体地，首先，我们和公司人力资源联系，获得许可后给我们提供了150个公司基层团队人员清单，其次，我们从中随机选择了600名员工进行调查（B卷），收回有效问卷415份，再者，根据收回的具体员工问卷，我们确定其直接领导，请他们填写针对这些员工的调查问卷（A卷），收回领导针对员工的有效问卷349份，涉及84个团队领导，最终，本研究收回团队领导-员工配对的样本349份。

（二）变量测量

领导授权赋能采用Ahearne et al.（2005）的量表进行测量，总共12个题项，代表题项如“领导（指你的直接领导）会帮助我理解我的目标与单位目标之间的关联性”。组织认同采用Mael&Ashforth（1992）编制的OIQ问卷进行测量，包括“当听到别人称赞我所在的单位时，我感觉就像是在称赞自己一样”等6个题项。员工创造力采用Zhou&George（2001）开发的量表进行测量，包括“他/她会经常建议采用新方法完成目标”等13个题项。对于两个调节变量，成就动机的测量量表由叶仁敏和Hagtvet（1992）的量表发展而来，包括“我喜欢新奇的、有困难的任务，甚至不惜冒风险”等10个题项。领导鼓励创造则采用Zhang&Bartol（2010）开发的量表进行测量，总共6个题项，代表题项如“领导会鼓励和强调员工创造力”。

以上变量的测量均采用Likert五点计分法，由“1-完全不同意，2-比较不同意，3-一般，4-比较同意，5-完全同意”组成。此外，以往研究表明，员工样本的一些人口统计学变量可能会对创造力有一定的影响，因此本研究选取员工的性别、年龄、学历作为控制变量。其中，性别分为男和女，在实证分析时采用虚拟变量表示；学历分为专科及以下、本科、研究生及以上；年龄分为20周岁及以下、21-25周岁、25周岁及以上，并按以上顺序分别赋值为1-3。

四、实证结果

（一）初步分析

在收集到的样本中，从性别结构看，男性、女性分别占56.16%、43.84%；从年龄结构看，20周岁及以下、21-25周岁、25周岁及以上分别占16.05%、74.50%、9.46%；从学历结构看，专科及以下、本科、研究生及以上分别占42.98%、48.71%、8.31%。本文涉及的变量的描述性统计和相关系数矩阵如表1所示。

同时，通过信效度分析发现（见表2），领导授权赋能、成就动机、组织认同、领导鼓励创造、员工创造力的α系数均大于0.7，表明量表具有较高的内部一致性，且五个变量测量题项的标准化因素负荷系数（λ）介于0.62与0.93之间，均大于0.5，组合信度（CR）值均大于0.6，平均方差萃取量（AVE）均大于0.5，表明五个构面具有良好的收敛效度。此外，由表1可知，五个变量AVE的算数平方根均大于所在位置同行或同列呈现的变量间相关系数（见表1），证实了这五个多指标测量的变量建构具有较好的区分效度。

表1 变量描述性统计和相关系数矩阵（N=349）

表2 信度与收敛效度检验相关指标

（二）假设检验

我们首先使用了SPSSPROCESS宏中Bootstrap进行中介检验。该方法不需要假设样本的间接作用服从正态分布，并且模拟研究显示该方法比传统方法更为有效。设定5000样本量并选择95%置信区间（95%CI），若置信区间不含零，则说明相应的效应显著。分析结果显示，组织认同的中介（间接）效应系数β=0.08，标准误SE=0.02，95%CI=（0.04，0.13）；直接效应系数β=0.16，标准误SE=0.06，95%CI=（0.04，0.29）；总效应系数β=0.24，标准误SE=0.06，95%CI=（0.13，0.36）。由此可见，组织认同在领导授权赋能和员工创造力之间存在显著的部分中介作用，假设1得到验证。

接着，我们分别考察了成就动机和领导鼓励创造在领导授权赋能和组织认同、组织认同和员工创造力之间的调节作用，结果如表3所示。从M1、M2、M3可知，在控制变量基础上加入领导授权赋能和成就动机并继而加入两者的乘积项后，模型的R2均有显著增长，特别地，领导授权赋能和成就动机乘积项的回归系数显著大于零（β=0.15，p＜0.001），表明成就动机在领导授权赋能与组织认同之间起正向调节作用。类似地，由M4、M5、M6的结果可知，模型的R2均有显著增长，且组织认同和领导鼓励创造的乘积项对员工创造力有显著的正向影响（β=0.15，p＜0.001），即领导鼓励创造能强化组织认同对员工创造力的影响。图2和图3具体形象地反映了上述成就动机和领导鼓励创造的调节作用。

图2 成就动机的调节作用

表3 调节作用的回归分析结果（N=349）

表4 有调节的中介作用bootstrap法检验结果（N=349）

图3 领导鼓励创造的调节作用

随后，我们采用了SPSS PROCESS宏中的Bootstrap对H2和H3有调节的中介作用进行了检验。具体地，在高于和低于调节变量均值一个标准差的数值上对其进行了检验，结果如表4所示.对于成就动机而言，当其处于较低水平时，领导授权赋能通过组织认同影响员工创造力的间接效应不显著（间接效应值β=－0.01，SE=0.02，95%CI为[－0.06，0.02]）；而当成就动机处于较高水平时，此间接效应显著（间接效应值β=0.11，SE=0.04，95%CI为[0.05，0.20]）。同时，我们发现有调节的中介作用判定指标Index为0.11，SE为0.04，95%CI为[0.05，0.20]。由此看出，成就动机在领导授权赋能通过组织认同影响员工创造力的间接关系中发挥着积极的调节效应，假设2得到了支持。

类似地，我们发现，对于领导鼓励创造来说，当其处于较低水平时，领导授权赋能通过组织认同影响员工创造力的间接效应不显著（间接效应值β=－0.03，SE=0.03，95%CI为[－0.10，0.04]），而当领导鼓励创造处于较高水平时，此间接效应显著（间接效应值β=0.15，SE=0.04，95%CI为[0.10，0.24]），且有调节的中介效应的判定指标Index为0.17，SE为0.05，95%CI为[0.09，0.28]，表明领导鼓励创造在领导授权赋能通过组织认同影响员工创造力的间接关系中存在调节效应，验证了假设H3。

五、结果讨论

以上分析结果支持了领导授权赋能对员工创造力影响的机理假设。领导授权赋能能够通过组织认同来促进员工创造力的提升。这一影响路径还受到成就动机和领导鼓励创造两个因素的影响，两者均增强了组织认同在领导授权赋能和员工创造力之间的中介作用。下面，我们讨论本研究的理论和实践意义、局限和展望。

（一）理论贡献

本研究以领导授权赋能为研究视角，丰富了领导行为风格对员工创造力影响的研究成果。领导力是培养和发展员工创造力的关键因素（Mubarak et al.，2018），以往研究主要探讨了变革型、魅力型、谦卑型、道德型等领导行为风格对员工创造力的影响，但未充分探讨领导授权赋能如何作用于员工创造力这一问题（孙圣兰和吕洁，2016），相应的实证研究也较为少见。本文结合领导力理论和创造力理论，以领导授权赋能为研究视角，引入组织认同作为中介变量，揭示了领导授权赋能对员工创造力的作用路径，从而丰富了领导行为风格对员工创造力影响的相关研究成果。

此外，本研究从个体和情境因素出发，深化了领导授权赋能对员工创造力的影响机理。员工是否会因领导授权赋能行为而采取进一步的行动，需要考虑个体内在的动力性因素，且组织层面鼓励和支持的情境会影响员工对组织的积极回报（杨仕元等，2018）。但在以往研究中，尚未充分探讨个体和情境因素同时在领导和创造力关系中所起的作用。本研究在理论推演的基础上，将成就动机和领导鼓励创造纳入同一个研究框架，揭示了领导对什么样的员工以及在何种情况下进行授权赋能会更好地影响员工创造力，从而为企业如何进行授权赋能提供理论指导。

（二）实践启示

首先，企业要实现管理模式从命令控制式到授权赋能式的转变。当前，随着外部环境的急剧变化，企业需要因时而动，传统的“命令控制式”管理模式已无法适应外部环境的变化和企业发展的需要。领导应积极采取授权赋能的行为，给予员工，尤其是知识型员工更多的信任和自主工作的权力，为其提供参与决策的机会，从而使其展现出更高的创造力，促进企业创新能力的提升。

其次，领导在授权赋能过程中应充分考虑个体差异。在现有企业中，员工的文化背景、个人能力、兴趣等存在较大差异，使得他们具有不同的成就动机，在工作中会表现出不同的责任意识、事业追求和成长需求。因此，领导在授权赋能的过程中，应当充分了解员工的个体差异，根据员工成就动机的高低，进行不同程度的授权赋能，提高授权赋能的有效性以及管理的灵活性。

再者，营造领导鼓励创造的氛围是激发员工创造力的重要手段。目前我国大多企业还缺乏领导鼓励创造的浓郁氛围，广大员工的积极性和创造力尚未被激发，这是导致许多企业创新能力不足的重要原因。因此，各级领导应在工作中积极营造鼓励创造的工作氛围，向员工传达对创造性成果的支持和期望，以充分激发广大员工的创造力，提升企业创新能力。

（三）研究局限和展望

尽管本文对提升员工创造力有一定的理论和实践意义，但仍然存在一些局限性：第一，本文研究结果显示员工的组织认同在领导授权赋能与员工创造力之间发挥了部分中介作用，这也意味着，在两者之间还存在其他的作用机理，有待进一步挖掘。第二，本文从个体和情境因素出发研究了领导授权赋能影响员工创造力的动态性和干扰性问题，但领导行为风格对员工个体产生影响是一个复杂的过程，还可能存在其它重要的促进或阻碍因素，未来可深入挖掘这些因素，以进一步丰富和完善领导授权赋能对员工创造力影响的成果。