跨国并购中文化差异的研究

肖佳艳

摘 要 自上世纪90年代以来，全球企业跨境并购无论是在规模还是数量上，都保持着高速增长的态势，在全球跨境并购中诞生了一批优秀的跨国企业，但在跨境并购中也产生了一系列失败，而造成跨国并购失败的原因多种多样，其中文化的差异就是一个。本文主要研究的是跨国并购中的文化差异，主要是通过研究上汽并购双龙的案例，比较上汽和双龙的企业文化的差异，以及并购后双方的财务绩效，分析得出上汽并购双龙失败的主要原因在于文化的差异，进而得出管理好跨国并购过程中的文化差异的对策，并给中国企业在跨国并购的文化管理中提供一定的借鉴意义。

关键词 跨国并购；文化管理；文化差异

1 引言

近年来，全球跨境并购呈现出明显增长的趋势。跨国并购在给企业带来利好的同时，也是一项高风险、高失败率的经营战略。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70/70现象”时指出，当今世界上70%的企业并购后未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程[1]。全球著名咨询公司麦肯锡对2000年-2004年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有50%跟人有关，包括沟通不良和文化差异[2]。跨国并购中的文化差异是导致并购失败的主要原因之一，这也是本文的研究意义所在。

2 跨文化并购失败-以上汽双龙并购为例

2.1 上汽和双龙企业文化

上海汽车集团股份有限公司的企业文化主要可以分为三个方面：愿景（倾力打造富有创新精神的世界著名汽车公司，引领未来汽车生活）；使命（坚持市场导向，依靠优秀的员工队伍，持续创新产品和服务，为各相关方创造服务）；价值观（诚信、责任、合作、创新、进取、梦想）。双龙集团是韩国第四大汽车制造商，双龙在漫长的生产实践中形成了特有的企业文化，包含企业愿景、企业目标、企业价值观、企业社会责任等内容。 双龙的社会责任是分享希望、温暖和开心。 双龙的企业愿景是以顾客为中心确保客户的安全与幸福、实现社会贡献、产品和服务创新、持续稳定的经济增长。 双龙的企业目标是成为最具创新性和受人尊敬的韩国汽车公司，通过技术创新提供差异化的产品，通过服务创新驱动客户的选择，提高利益相关者的满意度，使其信誉享誉全球。

2.5 并购后财务绩效分析

2.5.1 上汽财务绩效分析

（1）盈利能力分析

在并购当年2004年，上汽的总资产收益率和净资产收益率都达到最高值，分别为14.14%、17.38%。正是由于2004年上汽良好的盈利能力才使得上汽并购韩国双龙的并购案获得通过。随后2005年、2006年上汽的盈利能力持续走低，2007年虽有上浮趋势，但2008年又下降到最低值，分别为-0.79%、1.89%。说明上汽对双龙的并购并没有使其盈利能力上升相反下降幅度很大。

（2）偿债能力分析

2000年到2005年上汽的资产负债率基本没有太大的变化，但是从2006年开始上汽资产负债率开始上升，韩国双龙已经成为上汽沉重的负担。相对应的上汽的流动比率在2006年之前基本都处于较高的状态，短期偿债能力较好，2006年之后流动比率开始下降，短期偿债能力下降。总体上，上汽对韩国双龙的并购使得其短期和长期的偿债能力都有所下降。

2.5.2 双龙绩效分析

双龙公司自2004年被收购以来其利润额一直为负，2005年利润总额为负的1.11，2006年利润额为-2.11，2007年利润额虽小幅上升，但影响并不大，2008年利润额又呈现为-0.79。而其销售额也一直呈现波动下降，2008年其销售额大幅下降仅为16.26亿美元。在股价变动上，2004年到2008年期间双龙公司的股价一直呈现出波动下降。通过双龙被并购前后销售额和股价的变动情况，说明了双龙并购后的经营不佳，并且2009年双龙宣布破产保护，上汽并购双龙的最后结果以失败而告终。

3 并购失败的文化差异分析

上汽并购双龙的失败原因可以说来自多方面，但其中最主要的是并购后上汽和双龙文化差异的存在，其中可以归结为以下几点：

第一，上汽和双龙工会之间信任的流失。韩国的商业文化中对于承诺和诚信历来十分看重，从2004年上汽收购双龙到2005年底，上汽没有兑现上汽收购之时收购合同中对双龙做出投资双龙的承诺，这就是双龙举行第一次罢工的直接原因。在跨国并购中，对被收购方的承诺是非常重要的，而且上汽已经在合同中承诺在并购后对双龙进行投资，而在实际并购后却无法履行这一承诺。

第二，工会文化的差异。中国国有企业将工会视做为企业的“稳定器”，工会在发挥管理层与一线工人的沟通作用方面有着独特的作用。但在韩国，工会作为私营企业主对立面的色彩非常浓厚。双龙公司是韩国的私人企业，工會作为代表一线工人的组织，必然将继续表现出一定的对立色彩。当时韩国正面临着新一轮的涨薪周期，双龙工会也不例外，在上汽并购双龙后，要求涨薪的呼声越来越高。上汽在并购前期并没有充分的了解到韩国工会文化的强大，没有对可能发生的工会抵制、罢工、涨薪要求等作出充分的预备方案，而只是在事件发生的时候做出一些临时处理，当然这种处理结果并不能使得工会满意，而只是将矛盾更加激化。

第三，错过文化整合的最佳时期。大多数公司在并购的最初都会产生文化差异综合征，因此在并购最初最重要的就是对文化差异的整合。虽然早在2005年2月并购之初，上汽就开始启动收购后的“百日整合”计划，但是汽此后的文化整合举措仅限于邀请双龙汽车工会代表团来参观访问，给在韩国的工作团队分发《漫画韩国》的小册子等初级形式上，并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨文化能力，也没有致力于双方企业文化差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立员工共同的核心价值观。

4 跨国并购中文化差异管理对策

4.1 做好并购前文化差异的调查。

任何的跨国并购在事前都会做好各方面的调查分析，而文化差异这一点却是最容易被忽视的一点，从上汽并购双龙的案例就可以看出。因此，在并购前，并购企业不仅要对被并购企业所在国文化进行分析，还要对被并购企业本身形成的文化进行深入的分析，特别是对被并购企业特殊的文化有清醒的认识。像韩国企业工会力量十分强大，那么在进行并购之前就应该考虑到工会问题可能是并购后最为可能产生的，因此可以通过工会以往的一些活动进行预测，并给出预计的解决方案。

4.2 开展并购后的文化整合。

文化整合是跨国收购完之后的首要任务。要建立合作双方相互尊重彼此学习的平台，探讨适合本公司的文化价值观，制定企业的管理行为准则，建立第三文化作为双方合作共事的基础，切忌以一方的行为准则作为新公司的准则标准，这会酿成严重的后患，也是以后合作失败的根源。如果当企业在文化冲突发生之时再考虑进行文化整合，这时它已错过最佳时期，整合效果必定是事倍功半。双龙公司的工会的多次罢工事件，其实在上汽在并购双龙后的战略策略中产生了很大的负面影响，上汽在并购后初期错过了文化整合，而在工会对上汽的冲突发生时才临时给出解决方案，导致了矛盾的激化。

4.3 进行跨文化的培训。

作为跨国公司或合资公司，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。作为管理者应该率先树立正确的文化观念，确立各民族文化平等的观念，尊重不同的文化，了解不同的价值观，以及产生文化冲突的根源，提高文化差异意识，这是创立第三文化的基础和保证。其次，提高管理者的跨文化沟通技能，积极开展跨文化的培训，提高管理者跨文化沟通技能，有效地进行跨文化沟通。

参考文献：

[1]：Cartwright. S. &Cooper. The Role of Culture Compatibility Successful

Organizational Marriage[J]. Academy Management Review. 7（2）： 57-70

[2]：Hofstede G. The cultural relativity of organizational practices and theories[J]. Journal of international Business Studies， 1983（2）： 88-95 .

[3]：http：//wiki.mbalib.com/wiki/吉尔特·霍夫斯塔德

[4]：胡军.跨文化管理[M].广州：暨南大学出版社，1995.

[5]：严文华.跨文化企业管理心理学[M].东北财经大学出版社， 2000.

[6]：http：//www.saicgroup.com/ chinese/gsgk/gsjs/index.shtml

[11]：任红.跨国并购的文化管理研究[J].国际商贸，2017（59）：1-2.

[12]：赵亮，宋万杰，梁军峰.跨国企业组织和创新研究[J].国际商贸，2016（63）：63-64.

[13]：赵冉.论跨国企业文化冲突与协调[J].经营管理，2017（17）：75-76.

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