深化改革 加强管理助力实现高质量发展——中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会2019年年会专题报道

本刊记者 谢聪敏

近年来，钢铁行业深入推进供给侧结构性改革，会员企业在改革管理方面进行了积极的探索与创新。为认真总结钢铁行业推进供给侧结构性改革取得的成绩，深入分析钢铁行业改革与管理面临的新形势，近期，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会2019年年会在陕西钢铁集团有限公司召开。中国钢铁工业协会副秘书长王德春、苏伟中，陕西钢铁集团有限公司董事长、党委书记杨海峰，党委副书记、总经理杨世礼，包钢（集团）公司常务副总经理王胜平，本钢集团有限公司党委副书记赵忠民，河南安阳钢铁集团有限责任公司党委副书记、副董事长李存牢，冶金工业经济发展研究中心主任石洪卫等参会代表和陕钢集团中层以上干部共计70余人参加了会议。

会议强调继续坚持以供给侧结构性改革为主线，巩固“三去一降一补”成果，围绕“巩固、增强、提升、畅通”八字方针，从会员单位中选取近年来分别在深化改革、加强管理两方面取得重要成果的企业进行重点交流。

陕钢：深化改革 加快高质量发展

陕钢集团自2009年8月成立以来，历任领导班子团结带领广大干部员工，深化改革、攻坚克难，经受了市场考验，从年产400万吨发展成为千万吨级企业，经济效益从年亏数十亿元到年利税50亿元，综合竞争力从行业末位一举跃入行业中上游水平。回顾近年来陕钢集团的发展历程，改革与管理创新始终贯穿其中，并发挥了强大的动力引擎作用。

深化四个统管，推进经营机制改革。陕钢集团为解决分散经营应对市场挑战不足的问题，决定成立经营公司——韩城钢铁公司，实施资金、营销、大宗原燃料采购、物流四个统管，规范了对外担保和资金支付，发挥了资金及票据池作用；转变原来内部相互竞价的不良格局，放大了整体营销功效；实现了大宗原燃料的集中采购，发挥了集采规模优势；提高了物流保障水平，降低了物流费用。通过四个统管，抢抓市场机遇，采取波峰销售、波谷采购，有效降低生产成本，实现了最佳经营效果。

建立经营导航系统，积极应对市场变化。为了应对市场变化，实现灵敏经营，2015年，陕钢集团创新提出“供销差价”理论（主要产品的销售价格和主要原燃料采购成本之间的差额），随后确立了“供销差价最大化、生产成本最小化、目标市场主导化、财务指标最优化”的经营方针；建立了经营导航日报表制度，报表内容涵盖了供销差价、销售价格、采购成本、原燃料及产成品库存、收入和利润预测等数据，直观反映了当天的经营状况；同时以利润目标、供销差价和盈亏平衡点等的临界值为依据，将各子公司生产经营状况划分为绿色、橙色、黄色、红色，建立预警系统。通过预警系统，为生产经营提供决策依据，有效提高了经济运行质量和效益。

开放式办企业，建立区域市场自律机制。陕钢集团与山西、四川、甘肃四省18家钢企发起成立了陕晋川甘建筑钢企高峰论坛。论坛始终坚持“合作、共赢、发展”理念，搭建了高层会晤、企业互访、学习对标的平台，建立区域市场自律机制，维护并规范区域市场竞争秩序，促使区域钢铁企业迈上了公平、健康、有序的发展之路。

深化市场化用人机制改革，推进契约化管理和职业经理人制度改革。陕钢集团确定了“发挥国企优势，学习民营机制”的治企理念，坚持市场化原则，深化用人和薪酬机制改革，积极推进子公司契约化管理和职业经理人制度改革试点。于2016年和2018年，为龙钢公司和汉钢公司分别引进了两位职业经理人，聘任为总经理和副总经理。陕钢集团又出台契约化和职业经理人系列管理制度，集团党委、董事会分别与三家子公司党委和董事会签订了契约化目标责任书，各子公司党委和董事会分别与职业经理人签订了责任书，全面展开市场化改革试点。职业经理人制度的实施，打破了国有企业领导干部的官本位思想，淡化了干部身份与级别，突出责任与贡献，在公司内部用人机制方面产生了“鲶鱼效应”，极大地激活了经营活力。

理顺内部股权关系，解决制约企业长期发展的问题。2017年，陕钢集团分两步走理顺了龙钢公司股权关系，龙钢公司、龙钢集团成为陕钢集团的全资子公司，解决了原来股权不顺带来的融资风险、投资风险和决策风险等长期制约企业发展的问题。

党建领航、班子引领，助力陕钢集团实现追赶超越。陕钢集团党委建立了“党建领航、班子引领、干部走在前列”工作机制，每月召开专题党委会议，公司领导班子成员每月向党委汇报工作，经党委研究后按要求推进重点工作，形成“年度目标分解到月--月度工作汇报研究--季度征求群众意见--半年民主生活会讨论--年度考核评价”的PDCA循环，目前已经推广到各子公司及所属厂矿党委。通过此项机制，公司党委将各项目标任务分解到人、指导到位、监督有力，使各级领导班子时刻将目标任务记在心间，将责任扛在肩上，充分发挥领导干部的示范引领作用，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用，为公司追赶超越提供了强大的引擎和坚强的政治保障。

深化改革，入选国务院国企改革“双百行动”。2018年，陕钢集团成功入选国企改革“双百行动”。随后，陕钢集团成立改革领导小组，明确了改革的总体目标，制定了以“五突破一加强”为核心的“双百行动”综合改革方案和改革工作台账，提出了7个方面34项改革举措。目前已完成18项改革任务，改革初见成效。

实施机关机构改革，打造精干高效集团总部。一是明确集团总部的功能定位，使集团总部成为战略投资中心、资源配置中心、资本运营中心、协同服务中心和风险控制中心。二是优化集团管控模式，规范管控流程，出台了集团管控权责清单，明确了集团与各子公司的管理边界。三是对机关机构按照集团化管控要求，进行优化整合，将原来15个部门整合为10个部门，将原来的101个岗位精简为85个，以精干高效的总部机关，助推集团整体经济运行质量和效益的提升。

南钢：钢铁企业基于全员共创共享的事业合伙人制建设

近年来，南钢深入贯彻党的十八大提出的“实现发展成果由人民共享”、十九大提出的“以人民为中心”的发展思想，积极响应“大众创业、万众创新”的号召，从提高劳动者收入水平、共享发展成果等视角，依据现代企业管理方法，围绕“敏捷化、高效化、活力化、可持续化”理念，设计全员“共创共享”管理，构建基于价值贡献的多维度共享体系，激发知识、资本、技能、人力等全要素活力，打造充满生机、具有凝聚力的组织生态，实现员工与企业共同成长的高质量发展，企业经营发展成果惠及全体员工，成为钢铁企业混合所有制改革的排头兵，为中国企业分配制度改革和钢铁转型发展提供经典成功案例。

敏捷化：组织和经营模式创新

南钢根据岗位责任、贡献程度及未来潜质等因素，将全员合伙人分为核心合伙人、骨干合伙人、基础合伙人，建立分类分级授权机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利益和风险，实现组织和经营模式持续迭代及扁平化、敏捷化，快速响应市场需求。

推进事业部制改革。2015年初，南钢以“提升市场竞争力、提升盈利能力、提升运作效率、简政放权、兼顾当前效益和未来发展”为原则，正式实施以事业部为主体经营单元的事业部制改革，让事业部成为真正的“模拟法人”的经营主体，推进扁平化管理，为全员提供创新、创业平台，实现价值创造最大化。

推进阿米巴经营模式。根据生产工艺流程和工序特点，南钢事业部被划分为厂、车间、班组阿米巴。通过阿米巴经营模式，员工全面参与企业生产经营，使得组织可以更快速、更高效地对市场变化做出反应。2018年，南钢炼铁事业部推行阿米巴经营模式4个月，促成吨铁降成本41元。

成立新产业投资集团。2016年2月，南钢组建新产业投资集团，致力于新材料、绿色环保、新能源、航天航空、智能制造、现代物流等领域的投资，全面深化钢铁转型升级。

高效化：量化授权和独立核算

南钢通过量化授权和独立核算，实现了全员共创共享管理的高效化。

南钢本着充分向事业部放权的原则，实行全方位量化授权。南钢将机关部室能够下沉的职能不断向事业部分权，机关部室功能由“管理+控制”向“监管+服务”转变，事业部则成为市场竞争的主体，拥有定价权、采购权、资金权、用人权、奖金分配权以及相应审批权等。南钢在明确企业组织架构，分层、分级、分职授权的基础上，结合流程、任务目标、专业等建立授权机制，同时建立完善的协同机制，保障充分授权。

南钢通过构建独立核算体系、建立成本数据地图、打造经营决策系统等，及时反映经营成果，激励各经营单元“比追赶超”。成本数据源是独立核算的基础，数据源均通过公司级计量称采集并自动上报企业经营管理系统，系统进行数据筛选、存储、分析以及数据传送；通过经营决策系统，快速核算当日或一段期间的产品成本，及时有效地反馈费用、消耗数据，发现并解决问题。

活力化：建立全方位激励机制

南钢根据全员合伙人理念，打造基于价值创造、价值评价、价值分配的六大维度共享体系，自2016年起推行效益分成，让全体员工共享企业发展成果，这一机制在行业内尚属首创。

一是全员效益分成。根据钢铁主业实现的效益，南钢钢铁主业全体员工按组织和个人绩效及贡献，按分档累进不同比例提奖。通过效益分成，南钢构建了企业经营成果惠及全员的激励机制，员工的士气和凝聚力得到进一步提升，有效促进了企业经营绩效的提高。

二是全员创新激励。南钢每年拿出2000万元以上的资金用于激励，从公司级、事业部级、基层微创新等维度进行全面覆盖。首先，南钢通过设置创新课题及项目推进创新与激励；其次，对产品研发及市场推广，通过推行SBU（战略经营单位）项目制进行考核与激励；最后，对公司生产经营的重大创新创效（如财务投资创利等）给予激励。

三是实行员工持股。南钢根据《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》等相关法律、法规，于2015年实施员工持股计划，持股存续期为4年，前3年为锁定期，后1年为减持期。南钢通过员工持股，建立和完善南钢与员工的利益共享机制，巩固公司长期可持续发展的基础。

四是实行期权激励。为充分调动核心管理、技术（业务）骨干的积极性，南钢股份2017年实施期权激励计划，向包括公司任职的董事、中高层管理人员、核心技术（业务）骨干等40人授予股票期权（属于长期激励范畴），一次授予分3年实施。2018年，南钢向70人授予股票期权。

五是项目“跟投”和“carry”。对于公司内固定资产投资项目，项目完成后，根据评价结果对跟投人员进行兑现，最高可获得跟投金额1.5倍的回报。对公司外产业投资项目，项目团队人员利用自有资金跟随公司共同向标的企业进行投资，并可根据投资份额获取同等投资的回报。项目“carry”（基金管理人的超额收益），即根据投资项目税后净收益的5%来确定。

六是推进技术合伙。通过“技术合伙制”长期激励机制的构建与实施，南钢采用重大工艺创新降本提奖、重点新产品研发利润分成、实施股票期权激励计划等多种形式，让技术创新及研发成果惠及广大的技术、研发人员，充分调动他们的创造积极性与内动力。

可持续化：打造“三个共同体”

南钢全员共创共享管理，倡导“创新创业、共同经营、风险共担”的合伙人文化和“以创业者为本”“以价值创造为荣”的理念。通过挖掘全员的内生动力，全面推进全员参与企业经营，实现经营合伙、责任共担、效益共享，建设自我驱动、自我赋能的敏捷组织，形成了员工和企业的利益共同体、事业共同体、命运共同体，凝聚价值文化共识，管理成效、经济效益、品牌价值社会影响力等持续提升，推动南钢高质量的可持续发展。

通过实施全员共创共享的事业合伙人制，南钢生产经营取得显著的成效，综合竞争力长期居行业前列。2018年，南钢集团全年产钢突破1000万吨，实现营业收入1182亿元，实现利税83亿元（同比增加39%）；在全国钢铁企业可比的114项重点指标中，45项创历史纪录，4项排名第一，17项排名前三，33项排名前五。同时，南钢员工满意率、信心指数、士气值都再创新高。其中，员工满意率为99.48%，比上年度提高1.22个百分点；信心指数为99.35%，比上年度提高0.77个百分点；员工士气值为86.23，比上年度提高7.3%。

鞍钢：特大型钢铁企业集团战略管控模式下差异化管控体系的构建与实施

2013年以来，通过深化改革和体制机制创新，鞍钢集团在管理体制和运行机制上发生了深刻变化，形成了相关产业多元化、多种股权结构并存、生产基地跨区域、经营国际化的发展格局。为应对钢铁行业市场环境变化，破除制约企业发展的体制机制障碍，鞍钢集团坚持“简化、瘦身、放权、搞活”的改革思维，突出多元化企业集团差异化管控特征，启动实施差异化管控体系建设，对各级企业实行分类改革、分类发展、分类定责、分类监管，确立各级企业市场主体地位，明确生产经营主体责任，将“独立经营、分灶吃饭”的经营理念落到实处。

鞍钢集团以国务院深化国企改革“1+N”系列配套政策为指导，适应鞍钢集团“十三五”发展战略要求，贯彻落实“四项重点工作”部署，以落实集团战略管控功能和完善多元产业差异化管控体系为基础，按照“1+M+N”模式推进差异化管控体系建设，“自上而下”规范体系建设，“自下而上”推动市场化体制机制创新，主要开展了以下工作：第一，完善法人治理结构建设。鞍钢集团将公司制改制和董事会建设作为改革的前提和关键，重点围绕科学有效决策机制，加快建立并完善各级企业法人治理结构。第二，完善成员企业分类体系。鞍钢集团以多元产业结构为基础，以建立分类管理体系和实施差异化管控为目标，并结合地域分布、功能定位、业务结构等因素对集团成员企业实施分类。第三，进一步落实各级企业市场主体地位。适应产业多元化、生产多基地、经营国际化的发展要求，落实各级企业市场主体责任。第四，优化集团职能体系建设。鞍钢集团按照 “服务、监管、指导、协调”的功能定位，进一步深化集团总部“放管服”改革，实现部门职能、岗位职责、绩效指标的有机结合。第五，完善差异化授权体系建设。结合子企业功能、体制、地域和管理成熟度等因素，“一企一策”差异化授权，将人、财、物、产、供、销等市场化经营决策权归位于各级市场主体。第六，完善监督评价体系建设。构建监督委员会组织领导和总体协调，出资人监督、业务监督、专责监督“三个体系”有效监督，招标采购、财务共享、人力资源服务、审计、对外投资监管“五大平台”强力支撑的“1+3+5”大监督体系。第七，完善规章制度体系建设。以核心管理制度为主体、以专业管理制度为补充、以子企业管理制度为支撑，固化管控模式和改革创新成果。

鞍钢集团于2016年8月全面完成战略管控模式下差异化管控体系的构建和完善，并在集团所属各级企业全面推动落实。经过近年来的实践检验，鞍钢集团管控能力、市场竞争能力、自主创新能力、风险防范能力显著增强，党的领导切实加强，实现企业从保生存向求发展转变、管控模式向战略管控转变、各级企业向独立市场主体转变、公司治理向两个“一以贯之”融合转变的四个转变。

首钢：大型钢铁企业基于战略转型的集团治理体系构建与实施

2015年以来，首钢集团实施深度的产业结构调整，带来了集团管控体系的根本性变化，原基于钢铁业管控的运营型集团管控模式已无法适应转型发展要求，迫切要求集团管控体系改革要以生产经营为主向资本运营、资产经营转变，以钢铁业为主向追求多元产业协调发展转变，以直管为主向板块专业化管理转变。为此，首钢集团在“十三五”提出了打造全新的资本运营和金融平台，实现钢铁和城市综合服务商两大主导产业协同并重发展的“一根扁担挑两头”战略。一是做优做强钢铁业，实现高质量发展。钢铁业以做优做强为目标，做优重在优化产品结构、提升盈利能力，做强重在转型提效，加强成本控制。二是做好园区开发运营，打造战略增长极。做好园区规划建设和招商运营，实现北京园区与曹妃甸园区的联动招商、协同发展。三是产融结合促发展，出组合拳去杠杆。对内推进产融结合，布局新产业，促进核心产业链协同发展；对外发展综合金融，采用市场化经营，追求多元收益。

推进总部改革和平台搭建，理清职责权限。一是为集团总部与平台准确定位。总部定位为建立精干高效的总部机关，疏解非总部战略管控功能。平台定位为建立专业化、集中化的管理平台，最终目标是建立产权平台。二是科学设计改革实施路径。集团总部剥离了生产、设备管理等职能，将钢铁业务前移，剥离服务性、共享性业务，组建业务支持服务部门，将从事技术、管理研究等部门归类为战略支撑部门；组建战略管控部门，作为总部战略管控体系的核心。平台建设方面，率先搭建钢铁平台，做实股份公司；总部搬到迁安，将总部、股份、迁安三层机构压减为一层；建立钢铁产销一体化平台，实现钢铁产销一体化管控。

制定权力清单，打造“三位一体”制度体系。总部改革和平台搭建后，首钢以集团管控权力清单的推行为抓手，从流程化的角度，构建集团分层治理的授权体系，清晰集团与成员单位不同的权责界面及授权事项。同时配套权限指引表，围绕职能领域，细化关键业务、事项和环节，设计行权流程，规范行权方式，实现了权力清单流程化、表单化、可视化。同时，首钢坚持风控导向，从集团层面构建权力清单、规章制度、风控手册三位一体的制度体系，一是加强制度文件的体系化管理，权力清单、风控手册、规章制度三类制度文件相互支撑、内容衔接、有机融合；二是对制度进行分层级管理，实现基础性制度与操作层面制度功能的合理分担。

信息化建设贯穿始终，有力支撑管控落地。首钢集团按业务架构、技术架构、应用架构、数据架构进行系统规划，实现设计层面信息化与新管控模式的融合。同时以核心业务为牵引，优先打造财务系统，对财务核算、资金、税务、报表在集团进行穿透式布置；基层单位把业务系统和财务系统进行集成，形成“业财一体化”。首钢集团先后搭建起战略决策、财务管理、人力资源管理、综合管理、共享服务管理5大应用平台、19个应用系统，为集团治理体系构建与实施提供了有力支撑。

首钢集团实施基于战略转型的集团治理体系项目以来，取得了一系列成果：一是基层活力充分释放，企业盈利大幅改观。二是集团战略扎实推进，汽车板已实现向高端用户供货，电工钢跻身世界第一梯队，镀锡板实现中高端客户全覆盖；北京园区完成西十筒仓10万平米工业遗存改造，冬奥委入住园区。三是决策效率和管理效率大幅度提高。清单明确了权责界面，优化了决策流程，规范了行权方式，提高了决策效率。四是横向协同、纵向贯通效果突出。分层搭建总部清单与平台清单体系，实现了纵向贯通、横向协同、上下承接、相互支撑。组织权力清单运行效果进行评估，在适用性、权限划分、流程设计、管理价值体现等方面，总体满意度达到95.62%。

太钢：都市型钢铁企业与城市融合发展

太钢集团是典型的都市型钢铁企业，近年来随着人民对环境质量的要求逐步提高，环保标准日益严格以及各级政府部门对环保工作的高度重视，都市型钢铁企业与城市融合发展的矛盾日益突出，部分钢铁企业在地方政府主导下采取了异地搬迁或“退城进园”的方式，但从已搬迁项目的后续运营情况看，这一方式无疑给企业背上了沉重的债务负担，给职工家庭带来了较大的负面影响，甚至给社会增加了不稳定因素。而太钢集团立足自身，充分利用自身资源优势，为太原市提供绿色服务，促进城市环境质量改善，最大限度与城市融合，走一条与城市和谐发展的绿色发展之路，其成功经验值得全行业借鉴。

太钢集团在认真学习领会党中央、国务院有关生态文明建设重大决策部署精神的过程中，结合实际以科学发展为指导，以融合发展为目标，大力推进绿色制造、绿色产品、绿色服务，以绿色企业融入城市，走出了一条都市型钢铁企业与城市融合发展的绿色之路。主要做法有：

第一，创新发展理念，将绿色发展写入公司战略目标。2002年起，太钢创新绿色发展理念，把绿色发展写入战略目标，设计了“1125”绿色发展模式，即树立一个理念（钢厂与城市是和谐发展的“共同体”理念）、确立一个目标（建设冶金行业节能减排和循环经济的示范工厂）、依靠“两个创新”（技术创新和管理创新）、拓展“五大功能”（产品制造、能源转换、废弃物消纳处理、绿色技术输出、绿化美化）。从战略的高度，明确绿色发展是太钢生存的前提、发展的基础，并将绿色发展确定为所有太钢人的行动纲领。

第二，打铁还需自身硬，全力打造绿色太钢。太钢在快速发展的同时，不忘实施绿色减排战略，主要做法有：全流程超低排放改造，打造绿色发展升级版。太钢承诺比国家要求提前一年实现全流程超低排放，坚决做到员工满意、公众放心、与城共融、社会认可。顶层设计方面，制定实施绿色发展升级版实施规划，成立逐级环境保护委员会，形成了综合高效的绿色发展议事决策体系，开拓创建企业内部环保督查机制，促进职工环保意识的提高和逐级环保责任的压实。人才技术支撑方面，采取矩阵式方式，集中生产工艺、装备设施、节能环保各领域人才，设立环保工程技术研发中心，研发最佳可行技术，为全面实现超低排放提供保障。超低排放项目建设方面，先后建设了全火车运煤、6.8万平方米的原料大棚、10万吨级的粉煤灰钢板仓，完成了燃煤电厂、焦炉烟气超低排放等改造项目。在持续实施原料管道输送、管状皮带、气力输送，焦煤、电煤全火车运输的基础上，太钢将厂区252台物料运输汽车全部更换为LNG新型密闭车辆。同时，在厂区和周边社区分别建了37个和130个公共自行车服务点，投放1万多辆自行车及配套锁桩。植绿城市，共建绿色家园。多年来，太钢坚持植绿企业，增绿城市，实施退厂还绿，见缝插绿行动，形成了“厂在林中、路在绿中、人在景中”的生态绿色格局，主厂区绿化覆盖率达到40%以上，建成了国际一流的生态园林化工厂，被评为“全国绿化先进单位”。在“绿植”企业的同时，太钢持续增绿于城市。先后参加了汾河太原城区段治理美化工程、太原市东西两山近万亩荒山坡地绿化工程、高速路两边绿化工程以及太原市西山地区综合整治生态绿化工程，建设了城郊森林公园等。

第三，依托现有资源，以绿色产品服务社会，绿色企业融入城市，实现融合发展。太钢在发展的同时，加快实施绿色减排战略，依托现有资源为城市居民提供供热服务，为城市建设提供不锈钢绿色产品，处理消纳市政生活污水，并利用自身技术和资源优势为太原市乃至山西省提供绿色服务，将城市作为钢厂的“客户”，利用自身优势增加客户“黏性”。主要采取的做法有：太钢联合太原市建设不锈钢工业园区，生产建设不锈钢候车厅、公共卫生间、果皮箱、路牌、照明灯杆等市政制品，广泛用于太原市各繁华街区建设，并延伸服务用于晋中市的市政建设，在提升居民生活品质的同时，以绿色产品助推“两型”社会建设；充分利用发电机组余汽余热、高炉冲渣水余热、烧结余热等，为太原市城区2150万平方米居民住宅提供冬季供暖，惠及30万户80余万居民，使制造过程二次能源转换惠及城市社区，推动了该区域的燃煤小锅炉全部得以淘汰；利用粉煤灰生产粉煤灰加气砼砌块、标准砖，利用脱硫石膏生产建筑石膏粉，利用高炉渣生产超细粉、保温棉，利用钢渣尾渣生产路基材料等，使固废资源转换为建材产品服务于城市建设；太钢将周边市政生活污水全部引入厂区进行深度处理，年收集处理2000万吨，化学需氧量减排5000吨，同时消纳市政中水，年利用1400多万吨，实施古交市第二污水处理厂的建设及运营，日处理污水4万吨，通过上述举措，太钢消纳了城市产生的大量废物，实现城企共赢；太钢建设工业博物馆，实施“公众开放日”，组织社会居民进厂旅游，成为太钢与市民沟通的重要通道，自2010年7月开放以来，已先后接待10万余名公众走进厂区，增进了社区群众对钢铁企业的了解和融合；太钢依托煤气中毒救治、烧伤救治、职业病防治等专业医疗设施和技术，与山西医科大学合作，成立太原市城北地区唯一的三甲医院，解决了城北居民看病难的问题，太钢下属职工饮食协力企业依托现有饮食服务资源，生产的太钢牌汽水、老味道馒头等供应太原市大小餐饮企业，融入市民日常生活并成为口口相传的“名牌”产品，从另一个侧面打造了太钢的品牌形象。

第四，以技术创新为动力，持续推行清洁生产、循环经济。近年来，太钢共计投资141亿元，通过引进消化、自主创新世界上最先进的技术，逐步完成全流程装备的升级改造，从源头上控制污染。同时采用世界最先进的循环经济工艺技术，建立起以粉煤灰、钢渣及高炉水渣综合利用为主的固体废弃物循环经济产业链，以工业废水、生活污水、酸再生为主的液体废弃物循环经济产业链，以焦炉煤气脱硫制酸、烧结烟气脱硫脱硝制酸、余压余热发电为主的气体废弃物循环经济产业链。

通过上述管理创新，使太钢节能减排和循环经济成为新的发展方式、新的效益增长点和竞争力。在以绿色企业服务城市、与城市融合发展的同时，太钢各项节能环保指标均处于行业领先水平，绿色发展绩效得到社会各界的认可，先后被评为中国钢铁企业绿色发展标杆企业、全国水效领跑者企业、全国首批绿色工厂。

兰格云商：购销运一体化管控平台为打造智慧钢厂提供全盘服务

北京兰格电子商务有限公司自成立以来长期专注于钢铁流通领域，为国内钢铁企业提供相关专业信息服务和软件技术服务。兰格对调研和软件实施过程中发现的问题进行总结后发现，目前部分钢厂信息化建设主要存在以下四个方面的问题：第一，系统、数据出现孤岛现象。钢厂MES、ERP、计量、仓储、销售、物流、财务等系统相对独立，数据重复录入、标准不统一，导致业务管理和数据分析不连贯，无法进行数据的关联分析。第二，缺乏数据管理机制。部分钢厂未对数据进行统一存储和管理，导致数据质量参差不齐，难以支撑分析应用和深度挖掘。第三，数据统计滞后、响应慢。分析报告主要由钢厂各个不同部门层层汇总上报，效率低、准确性差。第四，数据难以满足经营决策的需求。钢厂决策层的数据来源，多是通过生产、销售、供应等部门以固定报表方式呈现，由于依据缺乏，决策者难以进行综合、深度、动态分析。同时，随着钢铁行业转型升级、淘汰落后产能成为新常态和电商时代的到来，亟待建立一种全新的以“互联网+钢铁”为依托的现代智能管理模式加以解决。于是，兰格云商以助力钢铁工业生产过程实现自动化、智能化和管理信息化的钢厂购销运一体化管控平台应运而生。

钢厂一体化管控平台采用云计算、大数据等先进技术，结合各家钢厂运营的管理需要，建立“数据仓库”信息，助力钢厂实现“数字钢铁”，为钢厂智慧运营、科学决策提供智力支持。该平台采用“4+1”的模式，由4个平台（大宗原料采购一体化管控平台、备品备件采购一体化管控平台、钢厂销售一体化管控平台、物流运输一体化平台）和1个中心（大数据运营管控中心）构成。覆盖了采购和销售全供应链环节，实现了采购、销售、物流、厂区智能化系统无缝对接和全程监管，并通过大数据运营管控中心实现了智能化管控。在这4个平台中，每个平台都有相应的分工，以钢厂销售一体化管控平台为例，该平台由电商销售系统、物流系统、门禁系统、自助验单系统、排队系统、计量系统、仓库系统等组成，可以实现钢材销售、合同订单管理、销售货源单发布、物流配车、自助验单、厂外排队、入厂管理、过磅、复磅、出厂、在途、到货确认等全流程的线上管控。

目前国内已有20多家钢厂通过使用兰格云商一体化管控平台，初步实现了钢厂管理的“四化”，分别是：第一，全流程一体化。通过销售、采购、物流、仓库、计量、质检、财务等系统对接，将业务流程串联起来，建立钢厂一体化的管控平台，业务和数据连接更顺畅。第二，去人力化。减少了中间环节的数据重复录入等程序，在销售开单、物流配车、计量过磅、查账对账结算等环节减少了大量人力劳动。第三，去人为化。极大减少了主观人为因素和客观人为因素的影响，提高了准确性和效率。第四，大数据智能化。通过大数据平台，构建了钢厂的数据管控体系，形成对钢厂数据战略资产的管理手段，推动了钢厂的数据治理，为钢厂提供了一种新型的数字化、智能化管理模式，打造出数字化运营的智慧钢厂。