健全引才育才留才机制 提高人才开发水平

□ 尹兆林

第十三届全国政协委员、茂名石化首席技师张恒珍（右）在装置现场与员工分析操作参数。柯裕清 摄

要以强烈的责任感、使命感、紧迫感，抓紧完善人才发展机制，落实“人才自己培养”的责任，努力开创人才强企工作新局面。

集团公司党组认真贯彻落实习近平总书记关于人才和人才工作的一系列重要讲话精神，实施人才强企工程，顺应时代大势，符合企业实际，为我们打造与建设世界一流企业要求相适应的人才队伍指明了方向和路径。具有64年历史的茂名石化，存在国有老企业普遍存在的人才队伍问题，必须实施人才强企工程，从做好总体设计入手，逐步有效解决。实践使我们认识到，要把人才强企工程落实到位，需要坚持问题导向，创新体制机制。

检视人才队伍现状，找准问题症结

在石化行业面临“四大革命”的严峻竞争形势下，对照推动公司高质量发展、建设世界一流的要求，我们公司在人才队伍建设上存在三大明显的短板。

首先，人才队伍结构不合理，“盖层”“断层”问题突出。茂名石化用工总量较大，两级机关和辅助岗位人员多，一线技能操作人才不足，队伍结构性矛盾突出。三支队伍人员平均年龄45岁，其中公司高、中、基三级管理人员均以上世纪60年代出生干部为主体。中层干部40岁以下的年轻干部仅占7.11%，基层35岁以下的年轻干部仅占11.09%。到2023年，公司将有超过现有员工总人数20%的员工退休，面临人员“大出”的风险。

其次，队伍整体素质不够高，打造一流队伍任重道远。虽然近年来茂名石化三支队伍整体素质在不断提升，但对比新形势和企业发展要求，还有明显差距。从各级班子和干部队伍情况看，距离戴厚良董事长提出的“三强”要求还有一定的差距。少数干部不担当、不作为、慢作为现象，以及官僚主义、形式主义问题仍不同程度存在。

再次，人才发展体制机制不完善，人才成长活力不足。受传统管理模式的影响，茂名石化还没有形成科学的人才“生聚理用”机制，仍存在人才评价激励不够精准有力、人才晋升机制不够健全、高层次人才作用未能得到有效发挥等问题。茂名地理位置较偏，引智留才难度较大，导致企业“高精尖”人才短缺。

完善三大机制，激发人才成长活力

近年来，我们以问题为导向，在完善人才发展体制机制上下功夫，力除人才活力不足的病根。

完善“严上细督真下”机制，发掘优秀人才。针对评价激励不够精准、人才晋升机制不够健全、人才作用发挥不够有效等问题，我们建立完善“严上细督真下”机制，打造优秀人才队伍。

一是严把晋升关。以政治坚强、本领高强、意志顽强为标准，坚持政治不达标坚决不聘用的原则，不唯资历重能力，打破论资排辈框框，不看关系重素质，采取从忠诚干净担当看政治品德、从绩效功劳攻坚看业务能力、从实干争先奉献看工作作风的方法，严格实施“相赛”相结合的管理人才选拔制度，全面竞聘的专业技术和技能操作人才晋升制度，确保把优秀人才选出来、用起来。去年以来聘用各级管理人才153人、专业技术人才715人、技能操作人才788人，选人用人工作群众测评满意率达100%。

二是细抓跟踪监督。层层建立由党政班子负主体责任、党政主要领导负第一责任，班子其他成员负分管责任，以把好“五关”为主要内容的人才跟踪监督机制，并把监督结果纳入班子和主要领导绩效考核，即在遵守党的政治纪律和政治规矩上督导，严把政治关；在践行社会主义核心价值观上督导，严把品德关；在学习新知识、新技术、新经验并迅速转化为工作举措上督导，严把知行关；在勇于担当、遵章守纪、苦干实干上督导，严把作风关；在执行廉洁从业规定、拒诱防腐上督导，严把廉洁关。

三是真让劣者下去。抓住想不想、敢不敢、正不正的关键点，在人才考评上严格照章办事，绝不给予特权，坚决做到惩处不照顾、问责不含糊、下岗不留情。去年以来，有2名管理人员因触碰规章红线被免职，89名专业技术、技能操作人员因绩效不够优秀被降聘和落聘。

深化冗员转岗成才机制，优化队伍结构。针对队伍结构性矛盾突出问题，我们深化机关、辅助业务和后勤冗员转岗到一线成为技能操作人才的改革，努力调优队伍结构。一是引导员工转岗成才。宣传“岗位靠竞争，收入凭贡献”“无论啥岗位，胜任就成才”“竞聘一线岗位，实现人生价值”等观念，理直气壮实施“三定”方案，显化富余机构、岗位、人员，讲明富余机构、岗位撤并的时间，及时公布一线人员需求岗位及其条件、待遇，引导相关员工增强竞争转岗成长成才的紧迫感、危机感和主动意识。二是助力员工转岗成才。转岗前，根据员工转岗目标组织技术技能、规章制度、思想文化等专项培训，帮助员工尽快达到新岗位上岗条件。转岗后，由所在单位本着干啥学啥、缺啥补啥、持续提升的原则，采取导师带徒、定期办班、岗位练兵、全流程操作竞赛等形式，对转岗员工进行继续培训，持续提升转岗员工整体素质。三是激励员工转岗成才。紧密结合企业改革实际，研究出台员工转岗专项奖、单位定员达标奖，机关、辅助、后勤员工转岗到倒班岗位计算倒班工龄优惠等系列激励措施，大力选树转岗成才的典型，促进员工转岗、单位减员。去年以来，有335名员工成功转岗，队伍结构得到优化。

健全引才育才留才机制，扩大高端人才队伍规模。破解地域偏远等难题，“缺什么人才，政策就向什么人才倾斜”，建立健全引才育才留才机制。一是筑靓巢引高才。着力创造良好的科研条件，提供有竞争力的薪酬待遇，全力营造舒适方便的生活环境，加快推进院士工作站、博士后工作站和研究院做强做大。去年以来，引进了以厦门大学郑兰荪院士为首的科研团队，在站博士增加到12位，研究院科研队伍扩大到90名。二是干实事育英才。实施“三鹰人才储备计划”，与厦门大学等高校共建高端人才培养基地，有计划地安排重点培养对象承担或参与重大科研项目、完成急难险重任务、参加重要技术攻关，多岗位学习实践。目前，建成58个专业、40个工种、2992人的“三鹰”人才储备库。三是用真心留真才。坚持事业留才，安排博士等骨干人才主持或参与研发省部级以上和市场前景好、技术含量高的前沿核心技术，为人才取得高端学术成果、创造优异业绩提供难得机遇。坚持待遇留才，给予高端人才具有较强吸引力的基本工资，具有较强推动力的绩效奖励，增强人才的获得感。坚持感情留才，送上真心实意关爱。已有5名博士后主动要求入职公司，公司各类高级专业人才达到36名。去年以来，公司承担集团公司科技项目95项，开展自主技术研发94项，开发新产品15个，均为历史最好水平。其中，获得省部级科学技术奖15项，通过省部级鉴定项目达到14个，公司首次获得一项美国专利授权。

加快推动机制建设，开创人才强企新局面

当前，我国炼化企业迎来高质量发展的重要战略机遇期，也进入了生存的重大风险期。我们要以强烈的责任感、使命感、紧迫感，抓紧完善人才发展机制，落实“人才自己培养”的责任，努力开创人才强企工作新局面。

落实一把手工程，加大人才培养力度。一把手的重视，是有效推进人才强企工作的重要保障。要带头转观念，牢固树立“人才靠自己培养”观念。要有“功成不必在我”的思想境界和“功成必定有我”的使命担当，坚决反对自己不种树、不施肥，总想去别人家“摘桃子”的行为。要带头明确规划，明确自己有多少人才、需要培养多少人才，明确责任，有效落实。要带头传帮带，全体领导干部要把人才培养的责任担在肩上，作为使命，带头示范。

建立良性竞争机制，激发人才队伍最大活力。要引进良性竞争机制，给人才装上引擎。要比着学、比着练，努力让员工从“要我学”变为“我要学”。要赛着学，择优用，开展大比武、大竞赛，“相赛”结合选人用人，让人才在竞争中脱颖而出。要强考核、能上下，强化用人正确导向，完善以能力、业绩、贡献为导向的绩效考核和聘期考核，进一步畅通“能上能下”通道，激发人才队伍活力。

建立人才“有用”机制，全力增强企业竞争实力。强基础，着力提升人才思想政治素质、能力素质和作风素质，确保各类人才德位相符、才位相配、作风过硬。优结构，通过引进补充一批、选拔任用一批、交流培养一批、富余转岗一批等措施，构建支撑企业战略发展需要的门类齐全、数量充足的三支人才队伍，推动人才队伍建设取得新突破。育高端，大力推进院士工作站、博士后工作站、国家技能大师工作室建设，发挥高端引领带动作用，不断增强企业竞争优势。

人才晚一步，发展慢十年。我们要增强危机感、紧迫感、责任感，不断解放思想，创新机制，加快人才开发培育步伐，为建设世界一流炼化企业提供强有力支撑。