以战略为导向的绩效管理实践探索

/中国航天系统科学与工程研究院

航天某研究院是我国载人航天的原始创新单位，也是我国第一台大型计算机的应用单位。长期以来，研究院以钱学森系统思想为指导，支撑航天、国防和国家开展发展规划、情报研究、项目论证和评估评价等相关工作，同时开展系统工程理论与方法、重大战略决策咨询、政策仿真模拟、创新决策咨询研究方法、数据资源与数据技术的综合集成等工作。

近年来，为了加强绩效管理的激励作用，建立有效的激励和约束机制，研究院根据国家和上级单位的有关政策，并结合科研生产和经营管理实际，已经数次对原有的绩效考核管理办法进行修订。在当前改革发展的背景下，研究院经济开始快速增长，行业地位在显著提升，绩效管理也经历了从传统的绩效考核到全面、战略的绩效管理的转变，以便更好地适应研究院发展使命与任务。

一、绩效管理循环过程

绩效管理是组织管理系统的重要组成部分，渗透在组织管理的所有过程和各个方面。绩效管理无论是从理念上、内容上，还是从具体流程上都是先从战略承接和分解开始，最后实施的效果也是为了达成战略目标。

通常可将绩效管理视作一个循环过程（见图1），其主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈4个重要环节。其中，绩效计划是绩效管理的基础环节，各级管理者需要对考核周期内的工作目标、工作内容、工作完成具体要求等作出明确说明并且与员工达成一致。

绩效辅导是绩效管理的重要环节，包括具体指示、方向引导、鼓励促进等，旨在通过不断提升员工工作绩效，从而提升企业总体绩效。这就要求各级管理者在整个绩效管理中持续地与员工进行绩效沟通，以便发现工作过程中出现的问题，指导并帮助员工改进工作、解决问题。

图1 绩效管理循环图

绩效考核是绩效管理的核心环节，即在组织既定的战略目标下，通过应用科学方法对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行合理评价。

绩效反馈是绩效管理取得成效不可缺少的环节，管理者需要与员工进行绩效考核评价结果反馈，并运用评价结果对员工未来的工作行为和业绩进行正面引导。

二、绩效管理实践过程

研究院在发展的前期较为强调绩效考核的重要性，在绩效考核管理办法的数次修订中，主要以绩效考核的概念统领整个办法的制定与调整。近2年，在研究院改革发展的需求驱动下，人力资源管理部门通过多方调研、征询意见，着手推动绩效管理的改革，逐渐从传统的以经营业绩、经营责任为主的绩效考核向以战略为导向的绩效管理转变。在推进绩效管理的过程中，仍然突出绩效考核这一核心环节的重要性，对具体的考核方式方法进行了创新性调整，同时强调绩效管理作为一个持续改进、提升的管理循环所需发挥的作用，并在2018年出台的研究院绩效管理办法中固化下来。

在新的发展时期，绩效管理以研究院战略目标和工作重点为导向，以关键业绩指标和各单位实际工作中的客观事实为基本依据，以全面、客观、公正、公开、规范、科学为核心理念，增强绩效管理的客观性、科学性、公正性；通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进等阶段性管理工作，强化绩效管理的落实。

1.明确绩效管理机构与职责

为了保障绩效管理工作规范有效运行，研究院设立了绩效管理的领导机构——绩效考核领导小组，负责确定考核原则和指导思想、审议绩效考核方案和结果、协调解决与绩效考核有关的重大事项。

绩效考核领导小组下设绩效考核工作小组，负责提出绩效考核方案、细化考核标准和规范考核程序、组织实施考核工作。

人力资源部是全院绩效管理的归口管理部门，负责组织研究院二级部门领导考核工作，组织院级述职会、360度考核打分及结果统计，以及汇总全体员工年度考核结果。

院属各研究所、机关各部门、控股公司等二级部门是本单位员工绩效管理的实施部门，负责组织本部门员工的考核、按人力资源部要求上报员工的考核结果、组织各部门内部述职会。

2.秉承分类绩效管理思路

研究院根据各单位业务的不同特点采取分类计划、分类考核的绩效管理思路。各研究所及公司的绩效管理侧重突出经济效益和重点任务，机关部门考核突出管理保障作用和牵引发展能力。

在个人绩效管理方面，采取分级考核的方式，按照干部管理权限开展工作。一是研究院领导班子成员按干部管理权限，由上级单位进行考核；科技委主任、副院级调研员按照上级单位要求提交书面述职报告，考核结果由院级党委集体研究决定。二是研究院总师、各研究所正副职、机关各部门正副职、公司高层管理人员等中层干部的绩效考核由人力资源部组织。三是各单位员工考核由各单位内部组织。

3.制定分类绩效计划

每年年初，由绩效考核领导小组牵头将研究院战略目标进行层层分解，制定各单位绩效计划。绩效计划的制定遵循4项原则：一是以价值创造为核心，突出价值驱动的原则；二是与研究院发展战略相一致、自上而下逐级分解的原则；三是选择与研究院价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的关键绩效指标和工作目标，突出重点的原则；四是遵循具体、明确、可衡量、可执行的原则。当研究院的战略目标、经营策略等情况发生变化，需要对绩效计划进行调整，由绩效考核领导小组拟定调整方案，经院长办公会审批后实施。

各单位绩效计划的制定应以研究院战略目标为导向，以年度计划与预算为基础、以经济指标、重点职能工作和经营目标为重点，强化基础管理（内控与风险管理）、党建与党风廉政建设工作、创新与成果及约束性指标等，每年年初由绩效考核工作小组根据研究院年度总体目标，向各单位明确具体内容；中层干部绩效计划的制定采取与各单位绩效计划相关联的方式；员工的年度绩效计划由各单位根据本单位绩效计划、内部实际情况，并结合员工岗位职责确定。

4.开展绩效辅导沟通

在新的发展时期，绩效辅导已逐渐受到管理者的重视，在被考核者按照绩效计划开展工作的过程中，辅导员工达成绩效计划，及时纠正与绩效计划之间可能出现的偏离，对目标和进展进行跟踪，这样有助于绩效计划按照管理目标有序推进。

绩效考核工作小组或员工的直接上级定期对各单位或员工绩效计划的开展情况进行跟踪，掌握工作进展。对完成绩效计划有困难的，给予方向性的指引和具体的指示，以帮助其达成绩效目标，必要时可对绩效计划进行调整。

各单位管理者通过书面报告、会议沟通、面谈沟通、走动式管理、非正式会议等方式对员工开展绩效辅导，包括向员工明确传达研究院倡导的价值观、目标导向、业绩导向，明确沟通绩效考核指标的来源和依据，明确沟通被考核者的任务目标和工作重点及要求。

5.推进分类绩效考核

研究院绩效考核以客观事实为基础，采用定量和定性相结合的方式，以突出量化统计数据；运用多维度综合评价，具体考核内容以绩效计划为依据，除了经营指标还包括对当年计划、预算、创新与成本、基础管理、党建与党风廉政建设方面的考核，并制定了相应的绩效考核实施方案，以便于有步骤地推进工作开展。

（1）考核流程

研究院以公历年为考核期对各单位和中层干部实施绩效考核，按照研究院总体的年终考核工作要求对各单位年度指标的完成情况进行考核，以及对中层干部进行综合评价。

首先，根据研究院年度目标及各单位年度工作计划、责任令等，明确考核期内的具体考核内容；其次，绩效考核工作小组组织实施考核工作，根据考核情况给出考核结果建议；然后，由院长办公会最终审核确定考核结果，并处理绩效考核过程中所发生的争议；最后，绩效考核领导小组将审核后的结果反馈给各单位，并沟通和讨论绩效改进的方式与途径。

（2）考核方法

在考核中，研究院采取绩效考核工作小组考核和各单位自评相结合的方式对各单位实施考核，在各单位自查自评的基础上，工作小组进行检查考核、验证。

自查自评。各单位依据研究院各专项考核标准对本部门年度考核指标的完成情况进行自查自评，并按照工作小组的要求提交自查自评表（包括对本部门考核指标完成情况的描述和提供支撑材料）；各单位在自查自评的基础上客观公正地对本单位考核指标进行自评打分。

工作小组考核。工作小组在各单位自查自评的基础上进行检查考核，对支撑材料进行辨识、对自评结果进行验证，并结合自查自评及检查情况对各单位进行客观公正的评议。

纠偏措施。对于自评结果高于工作小组考核结果，且分值超过3%误差的，在核准结果的基础上扣除相应超差分值。

（3）考核内容与标准

各单位考核满分为100分。营业收入、利润总额、全员劳动生产率、应收账款4项内容考核其完成率（达标率），采取连乘的方法计算这4项考核内容的考核得分，并将完成率（达标率）换算成百分制。约束性指标为扣分项，在4项考核得分的基础上，若考核约束性指标出现问题，则扣除相应分值；若有奖励性指标，则增加相应奖励分值，最终得出各部门考核结果。

对研究所的经济指标考核见表1，对公司经营目标的考核增加了“成本费用率”指标；对机关各部门主要针对其职能特点，并按照重点职能工作的完成情况进行考核，做到尽可能将要完成的任务进行量化。

表1中4项指标实际完成值低于考核目标值（不含本数）时，目标值考核按完成率得分；实际完成值高于考核目标值（含本数）时，目标值考核得分为满分；各研究所任务经费和收益贡献完成值超出责任令下达指标5%以上的，不享受加分政策。

研究院在2018年将计划、预算以及创新与成果明确纳入绩效考核的范畴，并出台了相应的考核方案推进相关工作。计划重点考核各单位年度计划的完成情况及序时进度情况；预算重点考核各单位年度预算完成情况及序时进度情况，其中研究所预算考核项目包括预算执行率、执行序时进度、结余资金比例等内容；机关预算考核项目包括预算调整幅度、重点控制经费预算管控及预算执行率等内容；创新与成果重点考核各单位技术创新、管理创新情况，其中研究所考核内容包括重大技术创新、重大科研成果、科技进步奖、专利与著作权、省部级以上领导批示等的完成情况，机关考核项目包括重大管理创新、重要制度成果、重大政策成果、管理专著与重要报告等完成情况。

表1 研究所经济指标考核样表

6.绩效反馈与改进

在绩效考核结束后，相应的考核责任主体针对考核结果、目标完成情况、产生效果、存在的问题等与被考核者进行分析、交流和沟通，随后根据绩效考核情况制定提高工作绩效和工作能力的改进计划。绩效考核工作小组将审核后的考核结果反馈给各单位，员工的考核责任主体与员工进行绩效反馈，并沟通和讨论绩效改进的方式及途径，最后填写绩效反馈与改进表。

三、实施效果

1.保证目标的实现

研究院将确定的发展规划目标、年度经营指标向各单位进行分解，然后由各单位将各自的年度业绩目标向各部门进行量化分解，各部门再向每个岗位分解任务指标，从而确保各单位、各部门及各岗位的目标与研究院整体发展目标协调一致。因此，以战略目标为导向的绩效管理的有序开展保障了研究院战略目标的实现。

2.强化激励约束

绩效考核结果应用的重点在于薪酬与绩效的结合。研究院本着激励的原则，将绩效考核结果与人员使用、配置、培训、薪酬分配结合起来，进而确定薪酬的分配；薪酬分配以业绩优先为原则，向工作绩效表现突出的员工倾斜，以便进一步激发员工工作的积极性、主动性和创造性，也约束了个别员工消极、懒惰、不作为的行为，对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式，同时可从另一侧面促进研究院管理机制的完善和健康发展。

3.促进共同成长

绩效管理的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是要促进组织与员工的共同成长。在干部培养方面，对于绩效表现排名靠前的，在干部任用、后备干部培养等工作中将被优先考虑；在员工职业发展方面，绩效考核结果也为员工的职称评定、职位调整等职业成长道路设计提供了重要依据。研究院将绩效考核结果作为机构改革、岗位调整及人员配置的决策依据，并通过绩效管理来发现问题、改进问题，发挥绩效考核的指挥棒作用，进而逐步实现研究院发展与员工进步的双赢。

面对当前日益激烈的竞争形势，研究院的绩效管理仍需要与时俱进、不断的完善改进，后续，还将在个人绩效考核等方面加大改革力度，以不断促进研究院竞争力的整体提升。