基于“波特五力”模型思想的“新五力”人才评估探索

陈晟 赵春舒

摘要：许多企业基于“波特五力”模型展现所面临的战略竞争，学者们也更多将模型用于行业分析和商业战略研究。此前并未出现将“波特五力”模型与人才资源规划相结合的研究，因为“波特五力”模型的一个明显不足就是无法应用在人力资源管理方面（Scott，1991）。本研究将结合人力资源规划特点，以人才评估做为研究方向，将人力资源管理和“波特五力”的战略思想相结合，对“波特五力”模型进行适应性改造，建立一个适合于企业人才评估的“新五力”模型，期望对人力资源研究起到推动和完善作用。

Abstract： Many companies show their strategic competition based on the "Porter Five Forces" model. Scholars also use models for industry analysis and business strategy research. Previous studies have not combined the "Porter Five Forces" model with human resource planning， because an obvious shortcoming of the "Porter Five Forces" model is that it cannot be applied to human resource management （Scott， 1991）. This study will combine the characteristics of human resource planning， take talent assessment as the research direction， combine human resource management with the strategic thinking of "Porter Five Forces"， adapt the "Porter Five Forces" model， and establish a "New Five Forces" model suitable for enterprise talent assessment. It is expected to promote and improve human resource research.

关键词：波特五力;人才评估;人力资源规划

Key words： Porter Five Forces;talent assessment;human resource planning

中图分类号：F279.23                                    文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）17-0028-03

1  研究背景

人才是创造价值的核心因素，人才竞争成为了核心竞争力最主要的部分之一，优秀的人才可以为企业的核心竞争力提供充分的动力，并且加速企业的创新节奏和扩展国际化视野。人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对未来人员供需为切入点，建立与组织预期的空缺相匹配的系统（薛丽丽，2008）。做为人力资源规划中的重要组成部分，人才输入与评估的成功与失败，将直接决定企业能否真正引进所需要的人才。

“波特五力”模型是一套非常有效的商业战略模型，主要应用于企业所面临外部行业战略的分析，如果从“波特五力”模型的思想出发，将其赋予人力资源管理的秉性，建立和发展人力评估的“新五力”模型，将会形成一套科学而有效的企业人才评估方法。

2  文献回顾

2.1 人才评估

在针对人才评估的角度方面，McClelland（1973）建立了“冰山模型”，提出人才的表层知识技能表现在冰山之上，而性格、品质、态度等内驱力体现在冰山之下。Kritof （1996）建立了人才的匹配模型，整合了人与岗位之间的整合度，将人才评估与胜任力相结合，认为人才的胜任主要源于特征、动机、个性、能力、学识等多方面。胡远和张莹（2016）将人才评估划分为定量与定性评估相结合、改进绩效和战略发展相结合两个方面。何晓岸（2019）认为人才评估与选择应该从基本条件、专业能力、沟通演讲、民意调查、专家评价、民意评价以及主管评价等多个维度形成立体化评估。尹健锋和龙梅兰（2019）表示人才评估应该从基本素质、工作业绩、人才潜能三个维度进行评估。裴建娟 （2016）通过问卷数据认为人才评定指标包括知识，经验，能力，品行四大方面。

此外学者在人才评估测评方面也做了一些研究，建立了不同种类心理测试、面试和科学的测评方法，朱海莹等（2007）根据一定的权重编制了高级管理人才测评指标体系量表，可以有效的应用于人才评估。Arvey和Campion（1982）通过改进面试技术方法，发现了面试的不同情景和方式下会产生不同的效果。

学者们多年来对人才评估的探索研究，主要是从企业内部环境中去思考和定义人才的概念，很少考慮到企业所面临的复杂的外部行业环境，也并未建立相对于外部行业人才能力基础上的本企业相对人才价值体系，如果能够建立一个完整的相对化人才价值评估模型，对于完善自身人力资源规划体系是很有必要的。

2.2 波特五力模型

波特五力模型由哈佛大学商学院迈克尔·波特创立，他的理论模型认为：行业中存在着决定企业竞争强度的五种力量，这五种力量综合影响企业对外的吸引力和未来的战略决策。五种力量分别为：同行业现有竞争者的能力;潜在竞争者进入的能力;替代产品的能力;供应商的议价能力;购买者的议价能力（Porter，1979）。如图1所示。

从商业战略的角度出发，简要介绍以上五种力量的影响因素（Scott，1991）：

①同行业竞争者：影响因素包括市场结构、产品生命周期和最近的竞争活动;

②潜在竞争者：影响因素包括规模经济、价格、管制、技术因素;

③替代产品：影响因素包括消费者需求变化、技术进步、创新;

④供应商议价：影响因素包括供应商市场的竞争程度和公司的数目;

⑤购买者议价：影响因素包括产品的需要程度、竞争的卖家和替代品的数量。

3  “新五力”模型的建立和应用

虽然“波特五力”模型被广泛应用于战略分析领域，但是技术方法本身是不具有专业性的（杨英&龙立荣，2004）。在人力资源的规划中，根据“波特五力”模型的战略思想，充分考虑外部行业环境对企业人才的影响，按照共同的结构模式，构成符合人力资源规划特征的“新五力”模型，如图2所示。

“新五力”模型可以很便捷的对企业人才实施基于行业战略环境下的评估。首先，模型考虑到三种威胁力量：行业现有人才竞争能力、行业潜在人才竞争能力、行业替代人才竞争能力来评估基于三种竞争威胁力量下企业人才的相对价值;然后，考虑做为“入口”的人才招聘议价能力和做为“出口”的人才贡献议价能力，用来评价企业议价主动性的强弱和人才的性价比状况;最后，综合通过五种力量的强度对比来评估人才的真实价值和需求。研究对以下“新五力”模型的五种力量做进一步说明。

3.1 同行业现有人才的竞争能力

很多企业对人才的评估，更多注重的是他们所具备的自身价值和企业的内部需求，自身价值主要包括年龄、性格、学历、学识、健康等因素，但从行业竞争的角度出发，如果行业同类型人才越多、人才业务能力越强，人才竞争将会越发激烈。企业内该类型人才的相对含金量就会越低，对企业未来的相对贡献可能越小。相反，行业同类型人才越少、人才业务能力越弱，企业内该类型人才的相对含金量就会越高，相对贡献可能越大。以某行业营销公司举例说明：许多高等院校都开设“市场营销”专业，将会导致同行业营销人才的竞争者和公司内营销人才在行业中产生激烈的竞争。如果所有从业者能力相似或相同，行业激烈竞争的结果可能会导致本公司市场份额降低，使该营销公司引进的人才达不到预期的目标，人才相对价值将变得不足，这种现象产生的根本原因在于行业内同类型的人才对企业内人才的竞争导致的威胁。

3.2 潜在人才的竞争能力

对于一些新兴行业，虽然行业现有竞争人才较少、威胁力量较低。但如果没有很强大的“人才技术壁垒”，新兴行业自身具备的吸引力可能会使大量的行业外潜在人才转化为行业内现有人才，人才转化所产生的竞争依然会对本企业人才价值贡献构成重大威胁。所以企业对人才的评估不应该只停留在了解本行业现有人才的层面上，同时还要考虑是否存在潜在人才的竞争可能。潜在人才因素将对企业人才的评估产生巨大影响。如果这一部分人才为竞争对手所聘用，那么对本企业将构成很大的威胁。潜在人才威胁也可以体现在很多通用型岗位方面。例如：企业的管理型岗位人才很容易面临潜在人才的威胁，例如HR经理、财务经理、办公室主管等职位，与专业技术型人才不同，行业通用性是这类人才的特征之一。不同行业的管理人才很容易选择跨行业管理，他们所产生的潜在威胁，会导致公司管理人才相对价值降低。

3.3 行业替代人才竞争能力

企业实施人才评估，应该从战略的角度重视行业的发展与变化，因为行业的演变同样也会带来人才的演变，创新化、科技化行业的产生和发展一定会淘汰掉传统落伍的相关行业，同样，前者的行业人才必将替代后者的行业人才。做为人才评估工作者，要及时体察和了解未来本行业的发展动向，预测行业的演变过程，提前做好行业替代人才的选聘工作。行业替代人才往往代表创新的出现，他们更多是创新者，如果忽视了此类新兴人才对传统人才的冲击与替代作用，结果必将使本企业大量人才很快被新兴行业人才所代替。这种替代效应往往是迅速而有效的，尤其表现在技术创新方面，替代威胁令企业根本无法反应就已经惨遭淘汰。例如：传统手机行业人才一直误认为智能操作系统不会对本行业造成很大的威胁。而掌握了落伍知识的前者已经不可能成为新型手机操作系统创造者，由于创新性的不足，最终导致了诺基亚、摩托罗拉等传统手机行业巨头快速倒下。拥有智能型操作系统手机的研发人才在很短的时间内替代了传统手机行业研发人才，最终结果导致大量传统手机企业破产和技术人员失业。所以面对行业替代人才的威胁，企业只有不断地考虑到创新，时刻寻找具有创新方向的人才，才能避免行业替代人才的威胁力量。

3.4 人才招聘议价能力

人才招聘议价能力可以被形容为企业是否可以在“人才聘用”的谈判议价中获得主动地位。影响因素主要包括两方面：一方面要考虑到社会上的专业人才的数量和质量。总体数量越多、质量水平越高，企业的议价能力将会越强;另一方面包括企业是否具备招聘这些人才的吸引力，例如企业文化、薪金、福利等因素，企业对人才的吸引力越强，议价能力将越强。只有企业具备更强的议价能力，才能吸引到更优秀的人才;反之，人才对企业的议价能力越强，企业所具备的吸引力越低，企业引进人才的能力将越差。所以社会人才可供应程度和企业吸引力在人才评估中成为决定企业未来的竞争力的重要因素。例如：很多知名的大型企業总能够高薪招聘到最优秀的人才，而中小型企业却很难招聘到所期望人才的原因之一，就是中小型企业的人才招聘议价能力远远低于知名企业，这种结果会造成中小型企业会因为人才的匮乏而影响经营与发展。

3.5 人才贡献议价能力

人才贡献议价能力主要体现企业与人才所签订雇佣合同的谈判能力和人才完成任务的绩效情况，合同中所明确的工作职责和贡献绩效也是双方谈判与议价的结果，对这种议价能力的影响因素一般也包括两个方面：首先表现为企业对人才的成本付出和人才对企业贡献之间的性价比关系，雇佣人才贡献值对比成本后的比值越大，说明企业对人才贡献的议价能力越强，反之越弱。其次，企业通过绩效考评来检测人才对企业合同中工作职责的完成情况，企业所设的績效标准越高，说明企业具备更强的议价能力;相反，如果外部某类型人才比较缺乏，企业内同类型人才如果无法完成合同所规定绩效标准，但企业也无法招聘到更合适的人才，不利的外部人才环境迫使企业在未来调低对该类型人才的绩效标准的要求，这种现象说明人才的议价能力比企业更具备主动地位，企业的被动地位会导致人才相对贡献会有所降低。

4  总结

基于对人力资源管理领域“新五力”模型的建立，解决了“波特五力”模型不能应用于人力资源管理当中的难题，尤其在人才评估中，模型充分考虑以外界环境为主的五种人才能力对企业造成的威胁和影响，根据企业自身的特点，通过充分考虑五种人才能力因素，将人才评估观念从高自身价值、高贡献、高水平的传统观念转变为高相对价值、高性价比、高竞争力的创新观念，完善企业人力资源规划以及对人才的科学评估。

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作者简介：陈晟（1972-），新加坡籍，天津市天狮学院商学院院长，副教授，战略哲学博士;赵春舒（1978-），天津天狮学院，副教授，研究方向为国际商务。