地方高职院校发展战略研究

吴海军　刘炯

[提要] 将中专和成人培训学校合并，建立地方性高职学院，是地方政府举办高职教育的一种较为常见的做法。但是，由于内外部环境发生改变，如何办好改制后的高职教育是一个值得思考的问题。本文基于SWOT分析法，以宣城职业技术为例，分析地方性高职院校的内部环境优势与劣势因素、外部环境机会与威胁因素。在SWOT分析基础上，形成四种不同类型的SWOT战略组合，并提出地方高职院校发展战略。

关键词：SWOT;地方高职院校;发展战略

中图分类号：G717 文献标识码：A

收录日期：2019年5月9日

2002年，经安徽省人民政府批准、教育部备案、宣城市人民政府主持，宣城师范学校兼并宣州教育学院，成立了宣城职业技术学院（以下简称“宣职”）。2010年，芜湖地区卫校吸收并入宣职。由政府出面，将地方中等师范学校、教育学院以及卫校等，通过合并，改制为高职学院，举办职业教育，这是一种较为普遍的做法。但是，与其前身相比，新成立的高职学院所面临的内外部环境均发生了较大的改变，如何办好高职教育是一个值得思考的问题。本文以宣职为例，借助SWOT分析法，对其内部优势与劣势进行解析，对其外部机会与威胁进行探讨。通过对宣职内外部环境的分析，准确认知其发展过程中所处的地位、存在的问题、面临的机遇与挑战，进而提出适合其健康持续发展的战略选择。

一、SWOT分析法介绍

SWOT分析方法，又叫态势分析法，由美国旧金山大学韦里克（H·Weihrich）教授于20世纪80年代初期提出，是目前被企业和研究者最为广泛使用的战略对策分析工具之一。

SWOT是四个英文单词首字母的组合，分别是：优势，Strength;劣势，Weakness;机会Opportunity;威胁，Threat。从整体上考量，SWOT分析可以分解為两部分：第一部分是SW，分析内部环境：优势与劣势;第二部分是OT，分析外部环境：机会与威胁。而SWOT战略是基于SWOT分析之上的，共有四种不同类型的组合，即SO、WO、ST和WT战略。

二、宣城职业技术学院发展SWOT分析

（一）内部环境分析

1、优势（Strengths）分析

（1）办学经验丰富。宣城师范学校办学历史悠久，文化底蕴深厚，积淀了丰富的办学经验，学风、教风有口皆碑;宣州教育学院也有一套成熟的教学管理制度，教师有着较高的敬业精神，在宣城市五县一区年龄较大的中小学教师中颇具影响;芜湖地区卫生学校1975年建校以来，始终注重学生知识素养与道德品质的全面和谐发展，在省内外亦享有较高的知名度。三校合并后，师资与教学设备得到了继承和共享，教学管理制度得到了碰撞与扬弃，专业设置得到了融合和调整，不断深化教学改革，在实践中积极探索高职办学模式。

（2）办学条件优良。宣职占地1，640亩，建筑面积300，000平方米，环境优美，能够容纳10，000人从事教学活动。现有旅游商贸系、信息工程系、护理系、机械汽车系、建筑艺术系、基础教学部等五系一部教学单位以及实验实训中心、图书馆、网络中心等教辅单位，共开设学前教育、护理等32个专业，固定资产达3.35亿元，教学仪器设备总值近4，050万元，校内外实验实训室共79个，省内外实习实训基地70多个，藏书36万多册，教职工500多人。

（3）特色专业凸出。芜湖地区卫生学校的护理专业在行业内拥有较高的声誉，并入宣职后，由中职升格为高职，学校大力扶持，专业建设成效显著，教学质量稳步提升，毕业生普遍具有较高的实操技能和良好的职业操守，每年到校招聘实习生和毕业生的单位举不胜举，让人应接不暇。

在安徽省高职院校中，宣职较早开设学前教育专业，2016年开始招生，当年招收2个班，2017年招收6个班，2018年招收10个班，短短两年的时间，办学规模大幅度增大，生源质量稳步提高，专业知名度逐步扩大。一则由于国家计划生育政策的调整，二胎政策的放开;二则宣职脱胎于宣城师范学校，优秀的专业教师“信手拈来”，内含的教育理念“科学先进”，沉淀的底蕴“呼之即出”;三则地方政府与学校重点建设学前教育专业，在师资培养、教科研、实习实训等方面鼎力支持，下决心要把其打造成学校的“王牌”专业。

（4）区域化办学明显。经过十几年的发展，宣职确立并坚持“立足宣城、面向安徽，放眼长三角，以学生就业为导向”的办学定位，结合市场需求和行业、职业岗位能力标准，适时调整人才培养方案，累计为地方经济社会发展培养并输送高级应用型、技能型人才近20，000人;2013年岁末，宣城市召开职业教育联盟成立大会，各中等职业学校、各市区、县教育局为联盟主体成员，大会选举宣职担任盟主。由盟主召集，联盟每年不定期召开会议，商讨宣职自主招生问题，积极有效地扩大了宣职的招生规模。

2、劣势（Weaknesses）分析

（1）地理位置偏远。宣城市虽然地处皖、苏、浙三省交界处，但宣职却没有从苏、浙两省招生指标。地方政府和学校宣传时亦说宣城市是“江南名邑”，极具发展潜力。但是，客观地说，就安徽省范围而言，宣城位于东南一隅，距离省会合肥较远，城建规模较小，城市建筑不够气派，城区至今尚不通高铁，经济、文化发展相对落后，地方财力有限，总体实力薄弱，属于三、四线城市。尽管交通便利，但宣城的吸引力和辐射力有限，直接影响宣职的发展。

（2）师资素质不高。宣职教师人数基本能够满足教学工作的需要，不过，高层次人才紧缺，教科研和技术服务水平不高，总体实力不强。教师队伍中，存在四个结构不合理：本科学历多、研究生学历少，学士、硕士学位多、博士学位少，学历学位结构不合理;一线教师中，青年较多，中年较少，年龄结构不合理;多数教师缺乏企业实践经历，企业一线人员不能胜任兼职教师，学校“双师型”教师较少，知识结构不合理;高职称教师少，且高级职称教师中以原宣城师范学校和宣州教育学院的英语、数学、中文、体育专业居多，职称结构不合理;综合起来，究其原因：其一，学校开办高职教育时间不长，规模扩张迅速，近年来大量新进教师;其二，行政人员普遍不上课导致教师承担教学课时较多，科研时间和精力得不到保障，更别说到企业一线顶岗;其三，宣城市缺少高水平企业，缺乏既有企业工作经验又可实施教学活动的人才;其四，学校尚无高层次人才引进政策，更未构建高层次人才聚集发展的平台，难以引进高层次人才，即便引进来也未必能留得住。

（3）管理观念尚未完全转变。宣职的前身主要是宣城师范学校，说其蜚声安徽省内外也不为过。不过，一枚硬币有两面，改制后，教学环境变了，教学目标也变了，尤其是学生文化课功底今非昔比。然而，却有相当一部分管理人员还停留在原有的思想观念与意识水平中，用过去的标准衡量和判断工作，用过去办中专的模式开展现在的高职教育，不能自觉运用高职教育教学规律，没有办出高职教育应有的特色。

（4）校企合作深度不够。在高职院校的办学过程中，只有坚持产教融合、校企合作的办学理念，建设一些稳定的合作企业，开发一批实用的合作项目，才能为学生的实践能力培养和职业技能形成提供可靠的支持。但是，宣职是一所地方性的综合高职院校，缺少行业背景，自身服务企业的能力又不强，校企合作困難较多;宣城市经济发展水平相对落后，较大规模的企业少，而且没有政策制度方面的牵制，又得不到实际的利益，企业合作动力不足，合作热情不高，多数合作停留在较低的层次;许多专业的合作伙伴为沿海发达企业，比如酒店管理专业的合作对象多为上海、南京、杭州的企业，空间距离较远，给合作带来了诸多不便，校企合作松散。

（二）外部环境分析

1、机会（Opportunities）分析

（1）良好的政策环境。2014年5月，国务院发布《关于加快发展现代职业教育的决定》，2014年6月，教育部等六部委联合发布《现代职业教育体系建设规划（2015-2020年）》，这些顶层的系统设计表明了国家对职业教育的认可和重视，亦为高职教育提供了政策支持。2014年11月，安徽省人民政府发布了《关于加快发展现代职业教育的实施意见》，安徽省教育厅等六部门发布了《安徽现代职业教育体系建设规划（2014-2020年）》，进一步明确了安徽省发展职业教育的战略定位，为安徽省高职教育发展提供政策支撑和行动指南。

（2）地方党委和政府的大力支持。作为全额财政拨款事业单位，宣城市政府是宣职唯一的“股东”，学院各项事业发展经费和教师工资福利直接或间接地由财政“买单”;而且宣职是宣城市唯一的市属高校，享受“独生子女”优待，宣城市委市政府格外“宠爱”，对学校建设给予经费支持并逐年增长，为学院的快速发展提供了坚实的保障;市级领导也高度关注宣职，经常到学院检查工作，协调学校和地方相关部门之间的关系，全力支持学院发展。

（3）经济的快速增长。近年来，宣城市按照安徽省委要求，以全面对接沪、苏、浙为抓手，全方位扩大开放，致力打造全省对接沪、苏、浙的桥头堡、示范区，目前宣城市融入长三角一体化发展已经取得阶段性成效。

经济的增长通常被规定为产量的增加，产量增加可以由三种因素来解释，即劳动、资本和技术进步，换句话说，经济增长的源泉来自于生产要素的投入与生产要素的效率。人力资源是重要的生产要素，人力资源效率的提高需要通过技能和知识的增长，高职教育为经济增长提供人力资源并提升其效率。与此同时，经济增长对高级技能型人才的需求亦为高职教育的发展提供了广阔的空间。因此，在促进宣城地方经济增长的进程中，宣职应当而且必须大有作为。

2、威胁（Threats）分析

（1）生源危机。离开投入，生产将无法进行。学生是教育教学的“原材料”，是“投入品”，高职教育——这一特殊的生产活动最大的威胁仍然是投入——生源危机。安徽省2008～2017年的高考报名人数分别为61万、57.2万、56.2万、54万、50.6万、51.1万、52.7万、54.6万、50.99万、49.9万人，呈现明显的总体下降趋势;相对应的，2008～2017年本科生录取人数为10.39万、14.6万、16.1万、19.5万、18.07万、18.45万、18.3万、21.60万、21.51万、21.56万人，总体上升趋势却也十分显著。两相结合，留给高职招生的生源总数与生源质量逐年下降。忽略省际招生情况（省际招生占比很小，且相互招生），虽然安徽省高职录取率也在上升，但生源形势日益严峻。

（2）观念危机。2016年，宣职护理专业参加某医院的考试，毕业证上写着“高职”二字，结果某医院对宣职学生集体不予录用，招聘方给予的解释是：只招收大专生，不要高职生。虽然这种解释让人啼笑皆非，但却反映出当前社会中存在着对高职教育的偏见、对高职学校的看低以及对高职学历的不看重。现实中，高职的学生基本都是在高考中被本科学校淘汰的，而且高职的建档线比本科低很多，进入高职学校学习的学生都是“低分儿”，在根深蒂固的重学历、轻技能的传统观念下，一般人心目中认为参加职业教育并不是一个“常规”教育路径的选择，认为职业教育处于“二流教育”的地位，在相当程度上对高职教育有一种不自觉的抵触情绪。

（3）招生危机。目前，宣职招生形势差强人意，但主要是通过自主招生途径，普通高考招生人数较少，最低录取分数线连续多年为安徽省当年省控线，很多普通高考生把宣职作为保底志愿，在安徽省高职院校中，竞争力不高，一旦自主招生政策取消，后果不堪设想。学院为了发展，殚精竭虑利用自主招生的政策红利，但是自主招生的学生多为中专生，文化课基础很差，学习自觉性不高，缺少良好的学习习惯，直接影响到知识的获取和技能的形成，毕业后难以迅速入手实际工作，影响到学校的社会评价和声誉，进而影响到学校的高考招生。

三、宣城职业技术学院发展SWOT战略

SWOT战略有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、劣势——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和劣势——威胁（WT）组合。要促进宣职健康持续地发展，必须全面把握其内外部环境，对其优势、劣势、机会、威胁四个要素进行重组，扬长避短，趋利避害，制定科学合理的发展战略。

（一）SO战略。即优势——机会组合战略，它是一种凭借内部优势并利用外部机会的积极扩张发展型战略，是一种理想的战略模式。

1、利用政策利好，实现跨越式发展。国家一系列关于职业教育文件的颁布，为高职教育提供了有力的政策支持和良好的发展机遇，我国的高职教育迎来了又一个黄金发展时期。地方高职院校应紧抓机遇，最大限度地发挥自身优势，明晰定位，确定目标，整合资源，深化改革，实现跨越式发展。

2、打造品牌专业，提高学校知名度。品牌是学校综合实力的最好表现，又是学校办学特色的形象化展示。高职院校品牌一经形成，它就向社会、学生和家长传达了一种代表特定含义的信息，显示学校办学优势、办学水平、办学特色及良好的形象，产生一种“品牌效应”。品牌专业是赢得竞争的一种法宝，它足以改变不利的地理位置对招生的影响。宣职应抓住国家政策的机遇，利用自身良好的办学条件，充分调动校内师范类教师的积极性，深化学前教育专业建设，提高人才培养质量，提升专业的知名度，增强其对其他专业的策动力，同时也要兼顾护理专业品牌经营，以品牌专业发展带动学校发展。

3、立足区域发展，服务区域经济社会发展。立足区域，服务当地经济社会发展是地方高职院校的使命和責任，同时也是其实现可持续发展的保证。宣职应积极主动地适应地方经济社会发展对高素质技能型人才的需求，积极发掘和利用现有教育资源，优化专业布局结构，创新人才培养模式，适度扩大教育规模，强化内涵建设，提升办学水平，加强规范发展，为宣城市地方经济社会发展提供充裕的人才支持。

（二）WO战略。这是一种竞争型战略，它利用外部机会弥补内部不足，克服劣势而获取优势，以求得组织的良好发展。

1、加强师资队伍建设。教师是教育教学活动的组织者，师资队伍素质在很大程度上决定着人才培养质量和学校的竞争力。宣职的教师总量基本可以满足教学需要，不可能通过大规模引进人才改善结构，应该着力加强现有师资队伍的建设。第一，出台优惠政策，鼓励和支持青年教师在职攻读学历学位;加强培训，帮助教师提高专业理论水平与教学能力，从而不断提高师资队伍的整体专业化水平。第二，定期安排应用型专业教师到企业顶岗实习、挂职锻炼，鼓励教师积极参加行业协会或进入企业兼职，培养一批具有一线实践经历的“双师”教师，防止教学内容与实践脱节。第三，积极从行业或企业尤其是大中型企业中聘用一些优秀技能型人才到校兼职教学，给予优厚的待遇，入职前进行培训，在教学时间上灵活安排，打造一支专兼结合的“双师型”教学队伍。

2、强化校企合作。高职院校要培养出既掌握专业理论知识，又具有工作岗位职业能力的应用型高素质高技能型人才，校企合作必不可少。第一，加强政府管理。政府相关部门应对校企合作进行调研，审核合作项目，监督合作资金运营，规范合作运行，协调合作中出现的问题，推动校企合作和谐发展。第二，提高企业的积极性。政府可以在校企合作项目上给予相应的财政补贴或者税收减免，让企业得到真正的实惠，学校应允许企业的职工到校参加培训，提高企业职工文化素质和技能水平，增强企业参与校企合作的积极性。第三，开办校属企业或举办冠名班。职业院校自办企业，可以极大地便利实习实训教学需要，且企业税后利润归学校所有，增加了学校的经济利益，为学校的长远发展提供财力储备。在经济和技术实力不足以创办企业的情况下，举办冠名班是上佳的选择。冠名班由校企合作双方共同参与人才培养过程，充分利用双方的软硬件设施，学生毕业时具备较强的岗位职业能力，能迅速进入企业的工作状态，学校和企业达到双赢。

3、建立一套规范的教学管理制度。一个科学健全的教学管理制度，有利于教学工作的顺利开展，有利于管理效率的提高，最终有利于教学质量的提升。在加强日常教学管理建设之外，应从以下几个方面完善教学管理制度建设：第一，更新教学管理观念。面对现实的生源，切不可按以往宣城师范的管理制度实施和评判教学，必须更新观念，以“理论够用，重视实践”为原则，尊重和信任教师，允许教师有更多的课堂教学自主权，灵活组织教学，增加教学过程中的弹性，充分调动学生学习的积极性，提高课堂教学质量。第二，行政管理人员走上讲台，走进科研。当前，宣职大部分行政管理人员不上课，特别是中层干部，经年累月不站讲台，更不从事科研，但却掌握着对教师教学的评判权和科研的评审权，其评价的标准固化、滞后，往往与实际大相径庭，错判误判在所难免，对教师教学科研工作造成较大的负面影响。第三，扩大系部的管理权限。教师最贴近学生，系部最贴近教师，高职院校应限制院长和教务处的管理范围，扩大教学系部的管理权力，让教学系部能够根据自身的教学资源、师资力量、学生特色等自主地实施教学活动，并允许教学系部在实际工作中开展创造性的管理工作，让整体的教学管理工作更加富有效率。

（三）ST战略。前文分析，宣职当下的威胁是生源危机、传统人才观念危机和招生危机，归纳起来，最终落脚点还是招生危机，这是地方高职院校面临的一个共性问题。作为一种防御性战略，ST战略要求宣职利用内部优势，规避或减轻外部威胁，将不利于招生的问题最小化。

1、巩固发展宣城市职业教育联盟。2018年3月底，在宣城市职教联盟的框架内，宣职主办举行了宣城市第一届教师职业技能大赛，来自联盟中的全市高职、中职和技工学校的200余名教师参加了比赛，在宣城市中等职业教育中产生了深远的影响，增强了宣职与中职学校的交流，增强了宣职教师与中职教师之间的感情，加强了宣职和中职学校的合作，促进了宣城市职业学校人才培养模式的转变，在省内外产生了较大的影响。随后不久的自主招生，宣职获得大丰收，其比赛时机的选择，其用心的良苦，可谓“司马昭之心，路人皆知”。

2、调整完善专业结构。以服务国家和区域经济社会发展为宗旨，以就业为导向，与时俱进，充分利用学校本身的资源优势，不断调整专业设置，在区域经济社会发展中发展壮大自己，形成核心竞争力。2015年成功申报2016年招生的学前教育专业，就是一个成功的典范，2018年的招生规模占到整个学校的20%，招生计划“供不应求”，产生了良好的示范效应，带动了宣职其他专业的招生，有效地增加了学校的招生人数。

3、拓展继续教育市场。一要发挥宣职教育学院的文化底蕴和师资力量，积极争取承接宣城市中小学继续教育，加强与中小学的密切合作，提升宣职在宣城市中小学教师中的美誉度，让宣城市中小学教师在其学生中心悦诚服地宣传宣职，“曲线”招生;二要积极开拓中小企业培训市场，密切学校和企业的联系，增强校企合作，扩大学院的社会影响力;三要为专升本提供方便，组织教师或引进培训机构在校内举办专升本培训，为学生继续深造提供良好的平台。