浅谈GJK集团“控杠杆”谋发展的实践与探索

林清伟

摘要：党的十九大报告提出防风险工作部署，金融监管机构围绕“空杠杆”相应出台了一系列监管政策。地方国有企业有针对性地“去杠杆”有着必要性和必然性。GJK集团是地方综合金融类国企，积极探索处理好“控杠杆”与谋发展工作，工作经验有着积极借鉴意义。

关键词：金融风险   地方国企   控杠杆  发展

当前国际经济金融形势依然复杂，潜在的金融风险仍然不能忽视，防风险依然是社会经济工作的重点。中央部署“控杠杆”工作以来，国资委也明确提出控制国企负债率的具体目标。地方国企作为区域市场主体的重要组成部分，在维护防范区域金融风险中扮演着重要角色。笔者结合在地方市属国有企业GJK集团的管理实践，积极探索在认真落实“控杠杆”的同时谋划企业的稳健持续发展路径，打破控制杠杆制约企业发展的成见，其探索经验和思考对国企多维度管理有着积极的启示和借鉴。

一、国有企业“控杠杆”是当前经济环境下的必然选择

（一）“控杠杆”是国有企业的责任担当体现

党的十九大报告指出，突出抓重点、补短板、强弱项，特别是要坚决打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治的攻坚战。防风险作为三大攻坚战之首，最重要的就是防范系统性金融风险。2017年12月召开的中央政治局会议提出了“防范化解重大风险要使宏观杠杆率得到有效控制”目标。国资委强调要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻党中央、国务院决策部署，严格落实企业主体责任，进一步采取有力有效措施降杠杆减负债，加强管控、守住底线，坚决打好打赢防范化解重大风险攻坚战。

国有企业是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础，是落实中央经济政策和工作部署的主体，要将其作为政治责任，充分认识负债管控的重要意义，围绕目标，以担当之责、严实之态、精准之策和有效之举带头打好控制杠杆的攻坚战。

（二）“控杠杆”有利于防范企业的现实经营风险

企业利用财务杠杆可以实现利用债务筹资给股权资本带来额外收益。但是，如果过度的加杠杆，用较小的权益资产支撑起较大的经营规模，尤其是在经济下行压力并未有效缓解的背景下，容易引发以下风险。

1.流动性风险。企业较高的杠杆水平将形成大量的债务利息支出，尤其在经营利润率低于贷款利率的情况下，高杠杆下的企业利润难以偿还利息，将造成现金流流入不足，形成当期债务难以按时偿付，从而引发流动性风险。

2.风险传递和加剧风险。目前我国企业间相互担保、循环担保现象比较普遍。企业在加杠杆进程中，通过集团企业之间、商业链上下游之间担保增信，不仅助长了单一企业的融资风险，还加剧了企业间风险传递。一旦举债企业发生债务违约，牵连到担保责任主体企业，经营风险很容易借助相互担保的担保链在企业间进行传递，加剧区域和行业的金融风险。

3.资源配置失衡風险。企业在日常经营中通过加杠杆可以提升对即期金融资源的占有规模，因而企业经营者都有着加杠杆的冲动。尤其是国有企业凭借其资产规模大、信用背书强，在融资时更能获得金融机构的信任和青睐，因此在动力和信用优势上更容易进一步放大这种冲动。

国有企业高杠杆不仅容易引发金融风险，更会造成金融资源被大量低效、缺乏活力的企业甚至是“僵尸企业”占据，导致产能结构失衡。

二、GJK集团在“控杠杆”谋发展中的探索与实践

GJK集团是广州市属国有企业，历经十余年的创新发展，资产总额达5700多亿元。公司抓住机会布局金融产业链条业务，先后举债100多亿元，通过收购、定增、股份受让等长期投资股权方式投资优质企业、金融平台，已发展成为综合类金融控股集团。股权投资普遍存在回报期限较长，而随着金融货币政策的收紧，后续资金衔接可能面临严峻的挑战。因此，如果不控制杠杆，较高的资产负债率及还债压力必然会制约公司未来经营发展。

近两年，GJK集团积极探索“控杠杆”与谋发展的策略及路径，工作成效明显。经营数据表明，2018年，集团在负债率下降5个百分点的情况下，经营业绩指标均取得增长，合并口径实现营业收入135亿元，实现利润总额40多亿元，净资产收益率达9.81%，年末集团资产总额较年初增长13.4%，所有者权益总额较年初增长70.7%，归属于母公司所有者权益较年初增长了40.0%。公司实现了“控杠杆”与谋发展双赢。

（一）将“控杠杆”作为顶层经营方针设计

集团经充分研究，在2018年初确定了“控杠杆、提质量、严考核、强风控”的工作方针。集团本部拟定了降杠杆的阶段性目标。在向下属子公司下达2018年经营目标任务时，要求子企业要构建资产负债自我约束机制，资产负债率均要在2017年的基础上有所下降并纳入考核指标。集团据此制定了“控杠杆”整体工作措施。

（二）优化经营战略，控制融资总规模

转化发展方式。集团积极拓展低资本占用的业务，减少对杠杆的内生需求。大力发展平台交易、基金管理、财富管理、风险管理、投行业务、投资咨询业务、资产托管业务，努力降低低效和无效资本占用，将有限的资本投入到集团最需要的业务上。

优化经营管控。做好投资项目的回收，及时收回存量到期的投资项目资金，从严控制选择新增投资项目。

（三） 引进战投，推进企业混改

集团在不影响企业控股权和经营管理前提下，积极推广和引入实力强、信誉好、有行业资源优势的战略投资者，对子公司进行增资扩股，增强企业资本规模与实力，募集投资发展资金。优化部分子公司股权结构，推动子公司上市，为今后实现发行股票、定向增发、发行二级资本债券等多元化融资创造条件。

（四）优化债务期限结构，发力权益类融资

在控杠杆的进程中，集团谋划提升中长期贷款占比，其中一年期贷款占比较2017年下降了4个百分点，减低短债长投比例。发力权益性融资，既保证了业务发展的中长期资金需求，促进了资产端和负债端在期限上的匹配，也提升了企业的净资产规模。

（五）优化资金管理，有效平抑资金价格

控制企业杠杆，除了控制负债规模，同时还要控制负债的成本。集团通过优化资金管理，有效强化了财务成本控制。

1.推进主动型债务计划精准管理。在资金需求规模、节点和借款流程上做好前置规划管理，提前规划年度和季度的融资规模和用款、还款进度安排;在发行债券和续做银行授信时，以公开询价和个别谈判相结合，结合资金的价格成本和合作方的效率择优选择。

2.提升信用评级，研判优选融资时点。企业良好的信用评级和美誉度是机构投资和市场化认购债券的基础，有利于减低融资成本。2018年初，集团邀请了惠譽和标普两家国际评级机构进行信用评级，并分别获得了A-（稳定）、BBB+（稳定）评级，为国内地方同类机构最好评级之一，在金融市场上获得较好的美誉度。平时，集团重视进行宏观经济金融研究预判，历次债券发行均把握了成本较低的价格时间点。在2018年12月10日，GJK集团 2018年第二期可续期公司债成功簿记建档， 3+N年期票面利率为4.61%，5+N年期票面利率4.99%。两个品种均达到了当年地方国企永续债券发行利率最低水平。

3.通过内部协同增强融资议价能力。通过母公司增信和下属子公司相互担保等协同方式，增强了子公司向银行申请授信融资的议价能力。

实践表明，GJK集团的“控杠杆”工作取得良好成果。一是有效控制资产负债率。2018年12月末，集团全年新增有息负债规模较2017年减少34亿元，资产负债率比较2017年底的79.5%下降了4.5个百分点。对标国内上市的金融控股平台，GJK集团的资产负债率处于中低水平。二是有效控制融资成本。以2018年1-12月份合计，集团新增贷款平均融资成本为4.39%，仅比2017年融资成本上升0.08个百分点。集团的负债成本无论是绝对水平还是上升幅度，均好于金融机构对企业的一般贷款加权利率。

三、对于地方国企“控杠杆”工作的管理启示

GJK集团在控杠杆的进程中，以控促调，以调促优，探索优化发展方式，强化多元管控，实现了“控杠杆”和“谋发展”的有机协调。集团在控杠杆进程中的实践，对其他条线和整体的工作有着积极的借鉴。

（一）精准识别，分类施策

去杠杆是一种手段和过程，目的是通过降低国有企业杠杆率，促进国企改革和提质增效。企业保持规模适宜的杠杆，也有利于提升企业对资源的动员和掌握能力，有效扩大经营规模和提升效益。对于负债目的明确、收益能够覆盖融资成本的情况下，应予以保留并依经营需求而增加，否则应有序压缩。分类施策，要对下属企业的杠杆分为杠杆支持类、杠杆维持类和杠杆降低类。对于经营效率低下、负债产出利润不足以覆盖利息成本以及偏离主业进行投资套利的企业归入降低类。

（二）整体把握，聚焦发力

以“控杠杆”为契机，进一步将企业优质资源向集团的长远战略发展目标指向倾斜，向主业突出的下属企业倾斜，向优质项目倾斜。要坚决降低和压缩杠杆降低类企业的债务杠杆，或者通过兼并重组的方式予以合并。要在控制增量的基础上化解存量，防止因存量负债的贸然退出而造成负债段和资产端的不平衡。对存量债务可以通过分类管理、区别对待、逐步化解的原则加以处置。针对债务，是严控新增;针对资产，支持企业积极盘活存量，处置闲置的土地、物业、债权、知识产权等资产以获得更多的流动性，减少负债冲动。

（三）以控促调，以调育优

企业的任何一项资源管理，如果不主动退出部分存量，在路径依赖惯性下，新的力量和元素很难打破原有的桎梏。2017年初，GJK集团的银行授信余额仍比较充裕，集团已酝酿拓宽多元化融资渠道，引进国际信用评级，梳理和提升企业的流动性管理，规范信息披露及扩大形象宣传，使集团获得了惠誉A-、标普BBB+的国际信用评级，是国内地方金融控股集团中所获得的最高评级，两家国际信用评级机构并在2018年下半年将集团的信用展望提升为“正面积极”，从而增强了集团在境内外的公信力和品牌美誉度，集团在信贷、担保的议价方面赢得更多优势，本部获得基准利率的贷款占比达到41.6%。

（四）密切监测，及时预警

建设全面风险管理体系是“控杠杆”的重要支撑。GJK集团建立了关键风险指标库（ADC）监测体系，纳入月度监测的指标主要有资产负债率、投资亏损率、项目违约户数占比等，并设置了监测值和危险值指标，对资产负债率接近预警线和重点监管线的子公司，采取措施监督控制其实施推高资产负债率的投资，并关注流动性风险，确保管控措施切实有效。

（五）运用规律，克服难点

控制杠杆，在坚持强化外部考核之时，运用规律强化内部的自发约束，可以有效提升集团及下属子公司对控杠杆的认识和接纳，推进工作有效开展。

首先运用好考核的指挥棒，对部分子公司淡化对存量规模和新增规模的考核。其次，在对子公司提供流动性支持时，强化价格调节作用。用价格的杠杆引导子公司对回报较低的底层资产减少投入和主动退出，鼓励子公司挖掘存量资源，从而平抑了负债规模的快速扩张。

“控杠杆”是伴随经济高速发展过程中不可避免的必要调整措施，与企业发展是辩证的关系，使用得当可以促进科学发展，帮助企业从粗放的规模型发展向集约化内涵型经济发展方式转变。

（作者单位：广州金融控股集团有限公司）