高潜力员工培养与发展

摘  要：人才是企业非常重要的一项资源，在企业的发展中所起的作用非常重要，企业发展到一定规模后，员工数量不断增长，面对各个岗位、专业和类型的员工，企业管理者需要通过有效的方法识别出对企业发展起关键作用的高潜力员工，构建较为充足的人才储备，为企业的发展源源不断地输送人力资源。

关键词：人才;高潜力员工;评估;培养

汤姆·彼得斯曾说过，“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作！”。在激烈的市场竞争中，人的价值是企业价值的体现。根据通用公司“活力曲线”人力资源政策，公司20%的核心员工能创造80%的价值。所以，要实现企业的可持续发展，需要打造企业的“人才造血机制”，科学地识别高潜力员工，系统地把他们培养成为核心员工，构建较为充足的人才储备，为企业的发展源源不断地输送人力资源。

一、高潜力人才的概念

（一）定义

高潜力员工就是未来的核心员工，是通过培养能够在未来帮助企业实现战略目标，提高竞争优势、业务能力、经营能力和抵御风险能力的员工。

（二）特征

高潜力员工具有以下四个特征：一是高潜力员工不一定处于核心人才队伍中，但是可以培养发展成为企业未来的核心员工;二是高潜力员工具有一般员工所不具备的成长潜力，能够不断成长;三是高潜力员工具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展;四是高潜力员工表现出超越同辈的卓越绩效。

二、高潜力人才的识别和培养方式

Z公司是一家从事土地一级开发及配套服务的公司，随着可开发土地的减少，Z公司确定了转型目标，向园区开发运营转型，需要相应的核心人才。近年来，Z公司每年从国内外著名高校招收一批优秀毕业生，有一定的人才储备，所以决定开展高潜力员工的培养和发展。

（一）合理利用甄选工具，正确识别高潜力员工

Z公司根据未来业务发展，描绘高潜力员工的画像：未来能够承担领导角色的高绩效员工，价值观与公司一致，有战略思维和创新改革精神，强烈的成就动机，能够持续敏锐学习和解决复杂问题的能力，表现出独特的人格特征和領导潜力。根据标准，选取五项核心素质，构建高潜力员工测评模型，模型的测评内容有：领导力前景、学习敏锐度、成就动机、工作价值观、人格特质。

领导力前景包括两个测评维度：领导力潜质和分析性技能。学习敏锐度主要包括四个测评维度：思维敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度和结果敏锐度。成就动机包括三个测评维度：成就动机、权力动机和亲和动机。工作价值观包括四个测评维度：生理安全、社会归属、自尊、自我实现。人格特质测评采用卡特尔16种人格因素测试。

根据以上维度，测评题目选自某人才测评公司题库，测评的基本情况如下表：

经过测试，初步选取40名高潜力员工。为了确保高潜名单的有效性，组织各部门对高潜力员工进行校准，通过同样的标准，讨论最终的高潜力员工名单，选出32名。通过校准机制，共同讨论高潜名单和后续发展计划，促使各方对高潜名单达成共识，并帮助部门负责人意识到，高潜力员工是公司的人才池，需要共同承担加速其发展的职责和义务，在后续的培养过程中使各部门能够提供支持，从而使高潜力员工的培养和发展能够落地。

（二）实现个性化培养，切实落地个人发展计划

高潜力员工需要个性化差异化培养，促进个人发展计划落地。在高潜力员工名单校准的过程中，各部门已达成共识，需要为高潜力员工的发展共同承担责任。在个人发展计划落地过程中，由员工所在部门负责人作为员工导师，根据高潜力员工的优劣势，共同制定员工个人发展计划。在计划执行过程中，导师全程跟踪、实时把握员工发展情况并给予反馈;定期为学员提出稍高于岗位职责和难度的工作要求并进行指导。在培养的过程中，每季度导师与员工共同讨论培养计划的落实效果，填写反馈表交人力资源部，对于存在问题，人力资源部及时给予支持或请专家指导，并每季度进行衡量，以确保达成目标。

开展在岗实践，促使高潜力员工在挑战中成长。根据人才发展的“721”理念，提升自身能力最重要的学习渠道是在岗实践，因此，Z公司有意识地安排在岗历练、挑战性项目、行动学习、轮岗等方式，促使高潜力员工从更广泛、更具难度的挑战中成长。其中，安排轮岗具有较大的挑战性，有的部门担心本部门的高潜力员工轮岗到其它部门，可能影响自身的业务或业绩，因此，人力资源部门从理念植入、流程、制度等方面建立系统的方案，使轮岗能够兼顾业务和人才培养的双重需求。

建立持续学习环境，以自我驱动促进成长。通过持续的绩效沟通等方式，将高潜力员工的自我洞察和反思贯穿于整个培养和发展之中，让高潜力员工能有效实现自我提升，并驱动自身打破固有的知识和思维，以快速适应新的业务变化。

（三）开展动态评估，实现高潜力员工有效任用

为避免高潜力员工“选而不用”，需要合理评估、建立育用结合的长效机制。对于高潜力员工培养的效果，不是仅仅局限于项目结束时的一次性评估，而是在整个项目进程中进行持续性地、动态的衡量和观察，从绩效表现、岗位胜任力要求等各个维度开展考核。考核不是终点，而是新一轮挑战的起点，以此推动高潜力员工的持续性发展。依据考核评估结果，通过导师对高潜力员工的辅导与反馈，实现高潜力员工的跟踪、评价、反馈、任用的融合。同时，Z公司建立高潜力员工快速晋升渠道，经考核评估，凡是能够胜任的，直接安排到合适的岗位，打破常规限制，实现高潜力员工的有效继任。

（四）切实赋能高潜力员工，促进人才保留

Z公司对于高潜力人才的保留，不是简单地以“提高薪酬福利”为主，而是通过“委派挑战性项目”和“指派拓展新业务”等能满足员工的成就动机的方式促进高潜力员工保留。要把高潜力员工发展成为公司的高同盟员工，一方面，公司需要切实赋能高潜力员工，满足他们的成就动机和职业发展诉求;另一方面，公司对高潜力员工发展形成更明确地定位，让它成为公司人才发展体系中的重要一环，更有效地保证人才可发展，人才有职业路径。同时，给予高潜力员工贡献的认可，对于高潜员工，公司给予颁奖、荣誉称号、奖金鼓励等，让员工有足够的荣誉感和仪式感，促使员工对公司的认可，继尔愿意与公司共同发展，促进高潜力员工的保留。

结语：

Z公司高潜力员工的选拔与培养，并动态的调整高潜力员工的名单，有进有出，给予高潜力员工有挑战性的任务，加速人才培养，经过两年的时间，有20名高潜力员工成长为区域或业务版块的负责人，为公司的发展提供了人才保障。公司同时也注重人才的保留，两年内高潜力员工的流失率约3%，内部人才比较稳定，达到了高潜力员工的培养效果。

参考文献：

[1]（美）彼得斯（Peters， T），（美）沃特曼（Waterman， R.），寻求优势——美国最成功公司的经验[M]，中国财政经济出版社，1985.

[2]杨国安，组织能力的杨三角：企业持续成功的秘决[M]，机械工业出版社，2015.

[3]刘丽，高潜人才隐性人力资本研究[M]，首都经济贸易大学出版社，2012.

[4]冯立平，人才测评方法与应用[M]，立信会计出版社，2006.

作者简介：

唐世森（1974.4-），男，安徽省宿州市;职称：中级经济师;学历：硕士研究生;研究方向：工商管理。