基于精益管理的集装箱航运企业客服流程优化

□ 蔡巧云

(厦门中远海运集装箱运输有限公司，福建 厦门 361013)

1 集装箱企业客服流程优化与再造的必要性

航运业作为经济全球化的重要纽带，其所面临的内外部环境变得愈加复杂和多样化。集装箱航运企业(特别是大型航运企业)服务流程与市场需求之间矛盾日益凸显，主要表现在以下三个方面：一是服务分工不断细化，导致链条运作过程时间长、信息沟通不畅，影响服务效率；二是企业内各部门过分关注自身指标，无法形成合力，忽略客户真正的需求，影响客户服务的整体效果；三是电子商务应用未充分实现，在个别服务环节中仍然存在大量的手工操作，影响了服务效率和客户体验。这些问题使得航运企业出现服务效率低下、客户满意度无法提升等问题。

由于市场环境发生了变化，电子信息技术日新月异，传统的服务模式、沟通机制等已逐渐无法适应业务发展的需求，因此，集装箱航运企业应适时进行客服流程优化与再造，构建现代集装箱航运企业服务流程管理体系，为客户创造服务价值。集装箱航运企业客服流程点多面广且较多为软性指标，要想让服务流程优化达到预期效果，集装箱航运企业必须找准方向，找到科学的方法。基于此，笔者结合多年的集装箱航运工作经验，将精益管理理念应用于集装箱航运企业客服流程优化，取得了一些成效，并由此总结出了一套的方法。

2 精益管理的核心及内涵

2.1 精益管理的核心思想

精益管理源于精益生产。精益生产是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理已由最初的在生产系统管理实践成功逐步延伸到企业的各项管理业务。 “精益思维”的核心思想就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

2.2 精益管理的内涵

①由顾客确定产品价值结构：精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定；②生产由顾客拉动：企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客；③消除产业价值链的Muda：精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定服务所必需的全部活动，包括从服务流程构思经过细节设计到客户实际获得的服务。

3 基于精益管理的客服流程优化

基于精益管理的客服流程优化，指的是将精益管理理念应用到客服流程的优化与再造过程中。基于精益管理的客服流程优化首先考虑减少操作环节，其次考虑减少内部交接，对优化后必须保留的操作环节，考虑提升效率。

3.1 基于精益管理的客服流程优化原则

精益管理的理念是做减法，基于精益管理的客服流程优化是从客户和一线员工视角出发，通过最佳路径，以最快速度将最佳服务送达客户，为公司创造价值。

3.2 基于精益管理的客服流程优化工作方法

为激发员工创新热情，打破公司的部门墙，使流程优化取得实质突破性进展，需要围绕“以客户需求为中心”的目标，将精益管理理念应用到每一个服务项目的流程优化与再造中。具体包括明确公司服务目标；员工访谈、客户调研；确认立项；成立流程优化项目小组；确定项目推进的目标和计划；阶段反馈及重点协调六步骤。如图1所示。

图1 基于精益管理的客服流程优化“六步骤”

4 基于精益管理的客服流程优化实施

4.1 明确公司服务目标

根据公司规模及现状、竞争对手情况、市场环境等设立公司的战略目标，针对未来发展方向建立服务模型，拟制服务规划图，确定企业核心竞争力，所有的流程优化与再造工作都将围绕公司既定的服务战略展开。

4.2 通过员工访谈和客户调研评估现有服务流程，发现不足与努力方向

①“自下而上”地开展员工访谈，分析一线员工日常工作中的时间分配和痛点，以及员工对解决方案的建议，从中寻找流程优化的机会。

谈话记录表的内容包括：日常工作内容及每项工作的时间分配;工作上的烦恼；对工作的改进建议。

②“由外而内”地开展客户调研，了解客户需求，对标同行，发现服务短板，寻找优化目标。

4.3 确认立项

综合对员工和客户的访谈调查结果，经过梳理分析，筛选出最迫切和最有价值的优化项目，正式立项并排定工作优先级。

4.4 成立流程优化项目小组

为每一个优化项目指定一个项目组长,通过项目组推动流程优化的各项具体工作。流程优化负责人在项目优化过程中，除了进行必要的方法指导，还要对项目的推进情况定期了解，组织人员对项目遇到的关键问题进行探讨，及时汇报需要领导协调的问题，确保流程优化的方向及进展。

4.5 确定项目推进的目标和计划

分析项目的优化方案和实施路径，确定每个项目优化的具体目标、需解决的关键问题，据此制定推进计划。

4.6 阶段反馈及重点协调

项目组长按计划分阶段对流程优化项目推进情况进行反馈，除反馈项目进展外，重点是提出需协调解决的问题。由部门领导根据方案推进的需要进行重点跟进，并及时向项目组回复进展，需要跨部门确定方案的关键问题，由公司领导组织协调。

5 改进目标，选定适宜的模型与技术

在清楚了解自身服务流程存在的不足后，以“短平快”的方法改进目标，通过最佳路径，以最快速度实现优化目标，体现优化效果。先考虑减少操作环节，其次考虑减少内部交接，对优化后必须保留的操作环节，考虑提升效率。如图2所示。

图2 流程改进方法图

5.1 短——减少不必要的操作环节，只保留创造价值的操作环节

以C公司提单号编号为例，在未采用系统自动编号时，从申请提单号段到放舱给客户，需要6个步骤。通过系统自动编号取代人工编号，只需2步就可以完成。

图3 C公司“提单号编号”新旧流程对比图

5.2 平——减少内部交接

主要是减少部门间文件、报表及信息的传递。优化方案考虑两个方面。一是减少跨部门数据、报表、报告；二是搭建共享协作平台，如船期和截止时间后台维护功能等，减少部门间的信息传递、汇总和沟通。

5.3 快——依托数字化手段提高效率

具体实践包括：通过内部信息系统固化跨部门的业务审批流程，应用电子商务实现与客户的电子化对接。

6 建立流程管理机制

要想切实推动流程优化，员工的参与热情和创新思维的培养十分重要。企业中的“员工”和“团队”就好比“苗”和“土”，要想“苗”长得好，“土壤”必须要好。集装箱航运企业可以通过组建各类专项优化小组，锻炼一批流程优化的团队，在公司、层面形成流程优化的氛围，以建立流程优化的长效机制。流程优化的过程，也是广大员工对系统操作规范、标准业务流程的再学习过程。同时，公司领导的充分授权和协调推进，也为流程优化工作提供了组织和机制上的支持和保障。