新常态下企业集团财务管控模式的构建与完善之我见

辛荣

【摘 要】随着社会经济体系逐渐向国际化发展，集团企业要想在这种新常态下保持市场竞争力，稳固其经济地位，就必須解决自身众多生产、经营结构带来的财务问题。集团企业应结合自身企业的发展和特点，从控制企业内外部环境出发，对企业财务进行全方位管控，在企业生产经营利益最大化、规避财务风险、增大资金利用率等方面，对财务控制模式进行构建和完善。

【关键词】新常态；集团财务；财务管控

一、集团财务管控的背景

我国新常态下的市场环境竞争逐渐激烈，企业的发展也面临着严峻的挑战。企业为了寻求更好的发展，增强企业市场竞争力，愈来愈多的企业开始向集团企业趋势发展。集团企业是指以业务活动有一定联系而组成的群体企业，通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维持整体权益，以集团企业制定的整体规划进行集体的经济活动。在新常态下，社会经济体系逐渐向国际经济体系发展，国有集团企业不光需要面临国内企业的竞争，还需要面临国外企业的竞争。提高集团企业的财务管控质量，落实集团企业的内部管理工作，通过探索并合理选择集团财务管控模式，使集团效益最大化；这是在增强新常态下，集团企业的市场竞争力的必要手段。集团企业在财务管控中还要不断总结积累实践经验，对集团现有的财务管理模式不断进行改革创新，洞察企业产品市场行情，建设集团企业绿色持久发展的战略路线。为了落实集团企业的内部管理工作，增强企业的财务管控力度，集团财务的管理要对企业资金周转情况充分进行管控，并以集团企业发展的财务战略路线和政府相关的财务优惠政策作为参照，制定合理的财务管理标准。集团企业需要制定统一的经营方案，通过统一的管理对旗下众多子公司进行财务管理；运用合理的财务管控措施，对集团企业拥有的资金进行合理分配，使集团企业运营达到最大化。

二、集团财务管控模式类型

（一）运营管理型

所谓的运营管理型是指，集团企业直接参与子公司的日常管理经营，对子公司的财务信息进行统一管理，对子公司的经营活动和资金应用进行完全干预；母公司对子公司的所有决策进行掌控，以达到集团企业经营活动的统一筹划，对集团整体发展进行协调；以达到经营范围集中管控的目的。这种财务管控模式有利于集团企业对子公司的财务情况进行全面掌控和监管，有利于减少集团子公司带来的财务风险，起到集团财务监管的作用。

（二）财务管理型

财务管理型是指，集团制定相关财务管控制度后，对其子公司的经济活动基本不作干预，任由其子公司作相关决策；但是集团要定期对子公司的财务账本进行核算，对子公司的发展状况进行评估，根据财务目标的实施情况，对子公司的股份做出增持或适时退出的决定。这种财务管理模式能有效的调动子公司业务发展的积极性，推动子公司的创新发展，并在一定程度上减轻母公司财务管控的工作负担，为集团争取更多的时间和精力。

（三）战略管理型

战略管理型是指，集团负责重大的经济活动决策，通过制定合理的战略路线，对子公司发展进行约束，掌握子公司的整体发展趋势，但又不妨碍子公司平时的日常经营活动，集团拥有子公司一部分的决策权限，来以把握子公司发展路线，另一部分仍由子公司所有，负责平时的经营活动。这种财务管控模式属于前两种财务管理方式之间的、一种不完全干预管控模式，既有利于集团战略的协调统筹发展，在资产管理方面还能减少一定的财务、税务风险，还有利于调动子公司自身发展的积极性。

三、新常态下建立集团财务管理模式的意义

（一）增大集团资金利用率

集团企业建立完善的财务管控模式，能达到增大集团资金利用率的目的。集团企业对各个经济活动的流通环节的合理管控，体现在产品原材料供应、产品生产、产品销售等环节的资金应用情况。集团企业对资金的有效应用，要充分考虑投资方案、资金流通形式，资金周转状况等方面问题，对各个环节的资金进行预算和评估，在保证资金安全的条件下，合理增大资金运营效率，实现资金的高效利用。集团企业增大资金利用率，能使集团呈现高效运营的状况。增大资金利用率的必要手段，就需要构建一个高效的财务管理控制模式。

（二）规避风险

集团企业面临的风险主要来自于财务风险和税务风险。规避这两种风险，企业可以选择适合自身发展特点的财务管控模式。合理的财务管理模式能加大财务管控力度；管控力度的加大既能保证财务信息的真实准确性，还能保证及时有效性。此外通过财务管控模式，还能规范财务管理工作人员的专业素质，提升整个集团企业的风险防范意识。合理的财务管理模式能有效的规避风险，为企业的长久发展奠定基础。

（三）最佳运营状态

集团企业构建完善的财务管控模式，对于企业高效运营是必须的。高效运营的集团企业能产生更大的经济效益，保持这种高效运营的状态需要企业从长久发展战略考虑。将自身企业长久发展战略与财务管理模式相结合，能加强集团内部的管控力度，优化内部管控环境。集团与子公司之间的经济流通环节能相互协调配合。在原材料供应、产品生产、产品销售等环节上，企业能用较少的、合理的投资，获得最大的经济效益。在节约投入资金、增加流动资金的同时，还能使集团企业在市场中有更大的竞争实力。

四、新常态下集团企业如何建设和完善财务管控模式

（一）优化内部管控环境

首先，要制定完善的财务管控制度。建立完善的财务管控制度就需要：明确各相关部门、机构和人员的职责分配。母公司和子公司在财务管理权限上有较为明确的界限。建立清晰的组织框架，有利于财务管理顺利开展；建立全面预算与核算系统，有利于减少财务风险、税务风险的产生；配备高素质专业人才，为集团财务管控保驾护航；财务信息服务达到及时、准确、有效性，才能保证企业相关业务的顺利实施；实施业绩考核奖惩制度，有利于调动企业内部人员的积极性。

其次，需要构建专门的内部控制机构。专门化的内部控制机构负责审计和监督母公司和子公司之间的相关财务信息，保证财务信息的及时、准确性；并有效开展集团企业的各项财务管理控制工作。内部控制机构还需定期对母公司和子公司之间的财务信息进行评估和考核，起到监督的职能；并对各个子公司核查出的财务问题，提出合理的解决方案，保证财务管控系统的高效运营。从而达到优化集团企业内部管理环境的目的。

（二）强化资金预算管控

集团企业首先要做好母公司、子公司各项业务的资金进行预算。从原材料的进购成本、生产成本、人工成本等方面与销售利润进行预算，避免亏损或盈而不利的现象发生；要牢牢把握企业资金的预算管控。其次在成本投入中，又要起到监管的作用，把实际的支出与预算作对比，尽量减少多成本的投入；并根据成本资金预算来控制资金浪费的现象。最后，集团企业还需根据产品市场及内部环境的发展需求，对资金预算及时修改；并把资金预算的实际情况进行评估，来保证集团企业的发展与市场达到动态平衡。

（三）财务信息系统化、资金管理集中化

集团企业财务信息系统化，不仅有利于母公司与子公司财务信息的相互传递，达到有效监管的作用；还有助于开展资金预算、财务报告、财务分析、财务审查等工作。财务信息系统化使得财务信息更加准确，也有益于财务信息收集和整理，是集团企业各项运营状态的指标。集团企业还需要对资金进行集中化管理，资金集中化管理能增大资金的利用效率，充分利用闲置资金扩大投资渠道，为集团业务作统筹规划。

【参考文献】

[1]余莉萍.浅谈集团财务管控模式的选择[J].中国商论. 2017（14）

[2]方贤.集团财务管控模式研究[J].企业改革与管理. 2015（19）