智能化转型下财务共享服务中心绩效评价体系的构建

李静宜

【摘 要】智能化转型是财务共享服务中心发展必经阶段。本文根据智能化转型下财务共享服务中心的特征，通过平衡计分卡构建财务共享服务中心绩效评价体系，利用层次分析法确定绩效评价指标权重。该绩效评价体系的建立对智能化转型下我国财务共享服务中心绩效评价体系的构建提供了借鉴。

【关键词】财务共享服务中心；绩效评价；层次分析法

一、引言

财务共享服务中心（Financial Shared Services Center）是主要应用于集团企业的新型财务管理模式，自1999年摩托罗拉在天津建立中国第一家全球会计服务中心，越来越多公司开始尝试结合自身业务的发展和特点建立能够支持自家企业战略的财务共享服务中心[1]，其中具有代表性的企业有中兴、华为、宝钢等。财政部在2013年12月出台的《企业会计信息化工作规范》第三十四条写道：子公司数量多且分布地分散的企业应当积极寻找一条利用互联网+会计的道路实现企业工作集中化，继而搭建财务共享服务中心。可见，不论是从市场发展角度还是政府政策角度，企业财务转型以及改革都将从构建财务共享服务中心着手。

经过多年的发展，我国企业的财务共享服务中心目前主要实现了财务的集中化管理，以及交易阶段的传统财务会计重塑[2]。但在去经济全球化、劳动力成本上升和95后不愿意从事重复性工作的大背景下，企业面临更多维度、更深层次的竞争压力，要想保持立足之势就要求财务服务中心向智能化转型，以此获得多维度利润、节省人工成本并提高工作效率[3]。实际上，目前顺丰、万科、康明斯、宝武等的财务共享服务中心已经开始进行智能化的探索。

财务共享服务中心通常在集团企业内被当作独立运营的组织机构，其重要地位将随着智能化转型的步伐而日趋突出。在这种趋势下，对其进行科学的绩效管理，能够保证财务共享服务中心的良好运营和持续的改进，还能够为员工注入新的活力，实现整体的可持续发展。本文将以平衡计分卡为基础，结合层次分析的方法（Analytic Hierarchy Process）对智能化转型下的财务共享中心的绩效评价体系进行构建。

二、财务共享服务中心绩效评价指标体系的构建

绩效评价体系的构建关键在于构建一套科学合理的综合分析模型，同时需要运用科学合理的综合分析方法。平衡计分卡（Balanced Scorecard）是目前广泛使用的一种绩效评价工具。将企业战略分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的维度，并将每一个维度进行细化成各指标，运用层次分析法确定各指标的权重。综合考虑各指标来进行绩效管理的评价。

客户维度。在设计客户维度目标时，选取客户满意度、服务水平协议达成度和客户增长率为指标。企业的收入都源于客户，因此客户对服务的满意度应该是考量财务共享服务中心的重要指标。服务水平协议达成度是客户对服务的最低要求，可以通过实际完成服务除以协议约定服务来计算。客户增长率能够体现财务共享服务中心对外扩展服务的速度，是智能化转型下衡量客户维度的重要指标。

内部流程维度。选取业务处理时效、业务处理质量和流程标准化率3个指标衡量。内部流程业务处理时效反映提供服务的效率，只有高效的服务才能保证留住老客户、吸引新客户。业务处理质量是财务共享服务中心的立业之本，质量的高低决定了提供服务是否合格，这是客户对财务共享服务中心提供服务的最低要求。选取流程标准化率主要用于衡量流程所达到的标准化程度，标准化程度越高，内部流程出差错的概率就越小，进而保证提供业务的质量。

财务维度。财务维度的目标主要是降低财务运行成本以及对外服务创造收益。一方面，通过对企业财务集中化管理和财务流程优化来不断降低成本，设计成本费用率指标衡量集团企业实施财务共享服务中心后成本控制情况。另一方面，由于智能化转型下财务共享服务中心对外提供服务的范围将大幅扩张，因此选取利润增长率指标衡量财务共享服务中心对外提供服务带来的收益部分，同时通过经营计划完成率能够评价财务共享服务中心对企业资源的利用合理程度。

学习与成长维度。针对流程的持续改进、技术升级和员工的培训教育三方面进行指标设计。财务共享服务中心要想持续发展，实现财务共享服务中心的战略目标，应该针对智能化转型的特征，对企业员工进行继续教育，并设计培训计划完成率来衡量对员工进行培训的效果。同时，考虑到学习和成长维度对内部流程维度和客户维度的支撑作用，需要衡量技术升级与流程改进的程度。设计流程改进意见采纳率和技术升级周期差异率来反映员工参与的反馈和反应速度和程度。

在整个绩效评价体系的构建当中，各维度的指标都是相互关联，相互促进的。流程的改进和技术的升级能够一定程度上降低运行的成本，减少流程的差错率。业务处理能力的提高保障了企业的服务价值，使得财务共享服务中心对外创造收益能力提升。收益增加能够加大学习与成长的投入，为进一步的升级、发展提供资本。最后可以根据提供服务后，客户的评价反过来继续推动流程、业务、财务、员工、技术进行改进。这种绩效评价体系，不仅能够便于集团企业对财务共享服务中心进行绩效管理，同时通过指标间相互反映能够促进整体进行持续改进，保证可持续的发展。

三、财务共享服务中心绩效评价权重分配

为了科学合理的确定绩效评价体系评价指标的权重，本文通过专家问卷调查的形式，采用层次分析法的1-9标度法设计问卷的打分标准，通过两两比较法对指标相对于另一指标的重要程度进行打分。

将专家的打分意见统计后，进行几何平均，得出两两判断矩阵。选用评分几何平均法是出于其准确性及科学性更高，计算较为方便。利用matlab编写代码后对矩阵数据进行处理，得到各指标的权重分配，以及一致性检验结果。结果见表3-7。

一致性检验系数CR=CI/RI，用于判断矩阵是否具有合适的一致性。当CR=0时，矩阵的一致性很好；CR<0.1时，说明判断矩阵一致性较好，权重分配合理；其余情况说明判断矩阵一致性不好，需要对矩阵的取值进行修正，直到各矩阵的CR<0.1，表明均通过一致性检验。

四、基于指标体系的进一步分析

根据各层次对上一层次指标的权重分配，可得各指标对财务共享服务中心的绩效评价影响能力，如表9所示。并据此建立财务共享服务中心综合绩效评价模型：

从计算分配的结果上看，在智能化转型下对财务共享服务中心最重要的维度是客户维度，其次是内部流程维度，再次是财务维度，最后是学习与成长维度。从具体关键指标上看，客户维度最重要的指标为客户满意程度，业务流程维度最重要的指标是业务处理质量，财务维度最重要的指标是成本费用率，学习和成长维度最重要的指标是流程改进意见采纳率。从各个维度和维度下的指标的权重比例可以看出，企业财务共享服务中心应以满足客户需求为导向，以业务处理质量作为日常业绩的考核重点，以降本增效向创造价值的转变为方向，通过意见反馈持续优化服务从而实现企业战略目标。

五、结论

财务共享服务中心绩效评价体系的构建高效的内部流程带来更高的业务处理效率和质量，为客户带来更好的服务的同时缩减了整体的成本，不仅能够为财务共享服务中心带来更广的客户群体，也能提高中心的盈利能力，实现财务共享服务中心的价值创造。智能化转型背后是财务共享服务中心的技术升级和流程优化，这也进一步的缩减了人力成本。

对财务共享服务中心绩效管理提出以下建议：在发展初期阶段，财务共享服务中心主要关注易标准化且频繁交易的财务核算业务，实现成本缩减和流程优化。智能化转型阶段，随着信息技术的发展和国家政策支持，财务共享服务中心实现内部财务共享的同时，还要放眼于外部客户，创造服务价值。财务共享服务中心的绩效评价要重点关注客户满意度、客户增长率、业务处理质量和服务水平协议达成度四个指标。

【参考文献】

[1] 姚志刚.港口企業集团构建财务共享服务中心的探讨[J].会计之友，2015（24）：43-47.

[2] 靳新媛，张雪梅.我国企业财务共享中心建设预期成效及制约因素分析[J].财会研究，2019（02）：46-51.