王坚 刘冬燕
【摘 要】经济新常态背景下,愈来愈多的企业为了革新生产经营结构,进一步激发企业生产经营活力,开始与其他企业进行强强联合,由此使得企业并购成为企业走向国际化、现代化、集成化和规模化的有效渠道。企业并购过程中,企业内部生产经营结构以及人力资源管理结构会发生较大的调整,如何有效防范人力资源管理风险,确保企业并购活动的完成,是当前企业人资专责需要重点思考的课题。文章从企业并购的视角就人力资源管理创新予以阐述,以期能够为企业并购活动以及人力资源管理优化工作提供有益参考。
【关键词】人力资源;企业并购;创新;问题
一、企业并购的概念
企业并购主要是指不同企业之间为了实现价值与财富的增加,产生协同效应,通过互相整合资源的方式,将两个及以上的企业合并为一个企业的一种市场经济行为[1]。从微观上来看,企业并购是企业实现多元化经营、降低交易费用、提升管理水平和发展规模经济的必然要求。从宏观上来看,国家在加快产业升级、产业转型的过程中,各种优惠政策的出台以及市场经济环境的变化,也会促使企业开展并购活动。因此,企业并购实质上是企业走向国际化、现代化、集成化和规模化的有效渠道,也会现代企业可持续发展的一个突出现象。
二、人力资源管理创新对于企业并购的重要性
(一)有效应对人力资源管理风险的内在要求
知识经济时代,企业单纯通过技术升级无法全方位提升企业的核心竞争力。企业并购活动中,公司的总体目标仍然是为了扩大盈利效率和提升盈利质量,这同样需要以优质的人力资源为基础,需要充分挖掘企业内部员工创造社会效益和经济效益的能力[2]。企业并购活动中,人力资源是最为敏感且最容易出现风险的一项因素,如果处理不好,轻则导致大量员工离职,影响企业生产经营效益,重则影响企业内部和谐发展环境以及社会和谐。例如,在并购活动中,企业管理人员并没有充分考量关键岗位调整、人力资源整合、员工承诺等要素,缺乏与员工的有效沟通,过于将注意力集中在短期的财务利益之上,最终引发人力资源管理风险。基于此,企业在并购活动中创新人力资源管理模式,处理好人力资源管理结构中的各项要素,充分留住优质的人力资源,合理调整企业的各个岗位,能够有效应对人力资源管理中的各项风险。
(二)消除负面协同效应的必然举措
从辩证法的视角来看,企业并购固然会给企业带来发展机遇、转型机遇,但同样也会产生部分负面效应,典型如,企业员工如何适应新的岗位结构以及组织框架等等。企业人资管理专责只有切实做好人力资源管理创新工作,正确的整合各项人力资源,减少因企业并购给员工带来的心理负面效应以及心理冲击,才能确保企业并购活动的成功,全方位提升企业并购效益。
三、企业并购中的人力资源管理存在的问题
(一)缺乏知识型人才保留计划以及系统评估
知识经济时代,知识型员工是企业转型升级以及可持续发展的重要要素。尤其是掌握部分专业核心技术的知识型员工,其价值更是突出。当前,部分企业在开展并购活动中,没有充分考量人力资源管理的相对稳定性,没有拟定人才挽留方案,在调整岗位过程中取消部分岗位或者合并部分岗位,影响知识型员工的实质性利益,最终导致知识型员工离职,严重降低了企业的并购价值。除此之外,部分企业在开展并购活动中,忽视外部专业性机构的意见,导致人力资源管理工作片面化、表面化。
(二)忽视人力资源管理的战略性
人力资源管理工作是一项涉及企业整体管理的工作,被视为一种战略行动[3]。现阶段,部分企业管理者并没有从战略角度来研究人力资源管理问题,忽视了人力资源管理工作与企业并购战略的联系度和匹配度。例如,许多企业管理人员并没有注意人力资源管理工作的系统性,缺乏对具体、科学、明确的人力资源管理规划,对企业并购活动造成了很大的负面影响。
(三)缺乏有效的信息沟通
一方面,伴随企业并购活动的不断深入,企业内部生产经营结构也会发生改变,员工容易对自己未来的职业规划、职业发展产生迷茫,此时,企业如果忽视与员工进行信息沟通,就会使员工产生焦虑、不安心理,影响员工生产积极性和工作主动性。另一方面,部分企业在开展并购活动中,没有建立顺畅的沟通机制,缺乏对员工意见的收集,无法了解员工对企业岗位调整、人力资源管理改革得到看法,也无法及时向员工反馈相关的人力资源改革情况,导致信息传递工作以及信息反馈工作出现问题。
四、企业并购中的人力资源管理创新路径
(一)制定知识型人才保留计划,开展人力资源尽职调查
一方面,企业开展并购活动中,要尽量减少对于知识型员工岗位、福利、工资待遇的负面调整,肯定知识型员工的价值。为此,企业可以安排专人负责与知识型员工进行沟通,明确并购后新公司的激励方案、薪酬福利待遇、岗位结构,耐心解释公司的并购活动以及未来发展规划,实现留住人才的目的。另一方面,企业需要开展人力资源尽职调查工作,系统评估人力资源改革风险。企业需要通过尽职调查这一工具来充分了解企业当前劳资关系、人力资源结构、员工整体福利水平以及员工薪酬待遇水平,并在此基础上风险人力资源管理风险。
(二)构建战略性的人力资源管理计划和开发计划
一方面,企业要制定人力资源管理新政策,从员工绩效考核、职业发展、企业文化、专业技能培训等层面入手,将企业员工个人价值与企业并购活动紧密联系在一起,提升人力资源管理的实效性,更好地实现企业并购目标。另一方面,企业要立足于并购战略以及未来发展目标,科学合理地调整企业人力资源规划,将人力资源管理工作作为一项战略性的工作加以开展,保障企业内部人力资源的稳定性,减少企业并购中的相关风险。总而言之,只有深刻把握企业人力资源管理与企业并购活动的内在联系,才能有效提升并购活动的实效性。
(三)建立顺畅的信息沟通机制,稳定员工情绪
企业在开展并购活动过程中,要尽量减少并购对企业人力资源管理结构的冲击,减少并购对企业人力资本的震荡。为此,企业要建立顺畅的信息沟通机制,稳定员工情绪,解答员工困惑,防止员工出现迷茫、焦虑以及不安的心理,增强员工对企业并购活动的信心和认可,防止矛盾的堆积。一方面,企业可以成立专门的人力资源管理小组,专门负责企业并购中的人力资源管理工作,定期与员工代表进行沟通,听取员工代表相关意见并给予反馈,及时调整既有的人力资源管理改革方案。另一方面,企业要及时将最新的人力资源管理动态、岗位变动内容、组织动以及人力资源整合计划告知员工,减少因“信息孤岛”“信息不对称”而引发的“逆向选择”问题,最大限度地消除员工顾虑。
五、结束语
企业发展到一定规模后,企业经营管理者为了进一步占据相关市场份额,实现快速扩张,通常会与其他企业开展并购活动。作为优化资源配置、调整生产经营结构以及提升资本利用效能的重要方式,企业并购对于企业整体发展的影响不言而喻。但是事物的两面性决定了企业在并购活动中也存在相关风险,具体到人力资源管理领域,如何优化人力资源管理结构,留住关鍵性人才的同时,整合人力资源,是需要加以解决的问题。通过本研究可以发现,企业并购中的人力资源管理工作较为复杂,涉及的面较广。基于此,企业人资管理专责在这一过程中要结合企业现状逐步推进,围绕“人力资源稳定管理”这一核心开展工作,保障企业员工合法权益的同时,推动企业并购活动的高效开展。
【参考文献】
[1]董乐颖.论企业并购中人力资源整合冲突管理[J].现代商贸工业,2019,40(07):67-68.
[2]卢琪.企业并购后的五大整合策略[J].企业改革与管理,2018(18):37+41.
[3]应勇.企业并购重组中的人力资源整合问题及对策[J].企业改革与管理,2018(18):95-96.