六大建议

中国的家族企业或者私有企业这种概念是1980年才重新兴起的，所以大多数的中国家族企业，其实现在都处于从第一代到第二代转移的过程，很少有超过三代的企业传承。

而那些真正生存超过100年的公司，既能够吸取中西方文化精髓，同时又能够解决很多中国家族企业不能解决的结构性问题，这种思维方式是非常重要的。

那么，对于中国的家族企业传承需要注意解决哪些问题呢？

一、家业治理

一个家族企业的百年传承离不开经过科学设计的家族治理结构，以保持家族和企业两个系统的平衡。

家族企业的治理结构一般分为3个阶段：业主型治理阶段、混合治理阶段和现代治理阶段。在业主型治理阶段，企业的特征是企业所有权与控制权为创始人所有，家族内部问题通过内部沟通解决；在混合治理阶段，企业特征类似于业主型治理阶段，但是在此阶段企业日常运营已基本实现了职业化管理，且参与企业治理的家族成员增加，企業治理问题较第一阶段复杂化；在现代治理阶段，家族企业已完全实现了职业化管理，同时企业股权的社会化程度已达到较高水平。

鉴于此，我们给出如下家族企业治理结构设计建议。首先，设立家族理事会，家族理事会是家族的实际权力也是最高决策机构，负责处理家族日常事务、制定家族重大发展策略等。当家族规模不断壮大，可考虑邀请专业人士参与会议。家族理事会其下分设家族议会、家族投资中心以及家族委员会3个从属机构，家族议会除讨论家族重大事项决策外，可组织家族成员学习家族精神、家族价值观以及家族历史等，在成为权力平台的同时搭建一个家族成员情感沟通平台。家族投资中心主要负责家族业务外投资，逐步促成家企财产分离。未来可考虑引入家族企业治理载体——家族信托，实现家企财产的风险隔离。家族的可持续发展一方面在于企业本身，另一方面还在于家族企业后代的良好成长。家族教育委员会主要专注于后代成长发展，未来可考虑邀请教育专家对家族后代成员进行引导评估，针对家族财富管理、企业治理、财务规划等问题组织家族培训班。随家族规模和家族企业发展变化，家族治理机构也会不断发展完善。

二、建立家族宪章和家族文化

《颜氏家训》《温公家范》等都是古代家训的经典，对当代人依旧有着深远影响，如“习闲成懒，习懒成并”“施而不奢，俭而不吝”等。家族宪章和家族文化的嵌入，可以从制度、精神上约束家族成员行为，最终使家族实现财富和精神的永续传承。

家族企业的治理除需要显性契约（《公司法》、《劳动法》等）外，同时也需要隐性契约以培养家族成员之间的合作文化、家族认同、决策能力等，巩固家族团结，保持家族企业的可持续发展能力，其具体表现形式即家族宪章。

家族宪章一般包含序言、使命宣言、家族核心价值观、家族历史、家族企业治理机制等。

欧尚集团背后的穆里耶兹家族成员从路易· 穆里耶兹的11名子女，到如今的500名家族成员，家族治理依旧有序，即是依靠于树立家族统一核心价值观，家族成员认同家族利益永远大于个人利益，维护家族和谐。同时依附于成熟的家族治理结构（家族联合会即家族议会、家族顾问委员会、家族私有基金）。中国拥有百年历史的李锦记家族同样借助于严格的家族宪法和合理的家族治理结构（家族议会、家族慈善基金会、家族办公室、学习发展中心等）实现了家族的四代传承。

国瓷永丰源的第五代继承人刘权辉深受父亲影响，坚持“三戒一律”（三戒：不贪小便宜、不做违法的事、不把仇恨留给下一代；一律：自己能为别人做的事多做），不失为家族价值观传承的体现。“国有国法，家有家规”，拟定家族宪法，搭建合理的家族治理结构，划清家族和企业界限，同时让第六代、第七代等未来继承人能更深入地了解家族历史，形成统一价值观，并有条件地分配家族企业所有权、传承家族财富使其保持紧迫感，最终实现家族和家族企业的永续传承。

同时，要延续家风，关注构建家族教育体系

教育一般分为4个层面，学校教育、家庭教育、社会教育以及自我教育。于一个家族而言，家庭教育作为整个教育系统的一部分，是教育的起点和基点。《大学》中提到“一家仁，一国兴仁；一家让，一国兴让”，我国应当充分发挥家族教育实用价值同学校、社会以及自我教育的融会贯通。家庭教育包括子女价值观的树立，人格、体魄的培养，专业素养的培育等。

首先，最基本的便是子女价值观的树立。子女价值观树立的标杆和准则即是一个家庭乃至一个家族的家风。习近平同志指出：“家风是一个家庭的精神内核，也是一个社会的价值缩影”。“中兴第一名臣”曾国藩“以德治家”名闻古今，一度写下330多封家书，以“八字诀”（书、蔬、鱼、猪、早、扫、考、宝）为家居之法，一生身体力行教导后代曾氏耕读家风，认为“商贾之家，勤俭者能延三四代；耕读之家，谨朴者能延五六代； 孝友之家，则可以绵延十代八代”。其次，是后代人格、体魄的培养。人格是内在自我的真实展现，需要多样的文化（如文学等）充实其内生力量；而体魄，顾名思义，相对于人格，体魄即是外在力量的表现。最后，是专业素养的培育。其中不仅包含家族企业相关素质的培育，如家族及家族企业历史教育、家族企业管理等，还包含子女生存于经济社会其法律意识、财商思维的培育等。

人要“嘴尚、心静、形慢”，歙县老胡开文墨厂的周美洪提到，无论是周美洪、周健还是歙县老胡开文墨厂的匠人们，都让到访者感到一丝平静，处于和谐的氛围之中。就如同月晕而风、础润而雨一样，我们在日常生活中的举止、言语、动作或者是整个一家所呈现的风貌，就是这个家庭气象的外在表现。“嘴尚、心静、形慢”正是在周美洪带领的周氏家族中长期形成的一种家风、为我们呈现的周家风貌，它潜在影响着周氏家族的每一个人。周氏家族现已传承至第三代，对第四代的培养已提上家族日程。在延续这样一种和谐家风、关注后代人格培养的同时，关注后代专业素养的培育，为未来财富传承抑或后代自身未来发展做好充分准备。

三、风险隔离：家企防火墙的设立

企业资产和个人资产如何隔离，是家族企业普遍面临的一个问题。诚然，这和目前国内的税务制度密切相关。

改革开放40周年，我国创一代已开始普遍面临企业传承问题，由一代向二代过渡。《2017中国私人财富报告》调研数据显示，约60%的受访高净值人士认为家族财富的保障和传承是其主要需求。

设立家企防火墙，进行家企风险隔离，是一个家族企业存续的必要条件。李嘉诚说：“当我在航海之前，我首先要考虑10号风球如果来临，我的船该怎么办？”但作为家族企业，上需考虑老人赡养问题，下需考虑孙辈未来成长教育问题，家企混同可能会面临税务风险、股权结构问题引起的风险、债务纠纷引发的风险等。鉴于此，建议引入现代的财富传承机制，构建家企风险隔离体系，如家族信托、保险金信托等；

在一定的税务成本范围内，可以考虑利用现代机制如家族信托、家族基金以及家族办公室等方式在做好风险隔离的基础上完善财富传承规划。毕竟，据招商银行和贝恩公司发布的《2017年中国私人财富报告》相关内容显示：在2009年及2011年的调研中，“创造更多财富”均高居中国高净值人群的财富目标首位。2013年，随着高净值人士初步完成辛苦打拼事业的奋斗期，他们愈发看重如何更好地保障自己和家人今后的生活，“保证财富安全”首次跃升为首要财富目标，同时“财富传承”的重要性日益增强。近年来，“保证财富安全”“财富传承”和“子女教育”一直作为高净值人群最关注的财富目标，“创造更多财富”则被挤出前3位。同时，随着财富原始积累和快速增长的阶段性目标达成，更多的财富对其生活的边际效益提升有限。随着全球政治、经济环境的不确定性日渐上升，他们逐步意识到财富管理的根本目的，是能够抵御经济下行和市场周期所带来的各种不可控的风险，保障财富安全并完成代际传承，进而实现长久、稳定的家业繁荣。

四、激励机制：动态的股权激励制度

中国股权激励制度最早可追溯到两百多年前晋商的身股制，员工可持有股份，但是仅可以分红，股东贡献的货币资本，而员工贡献的是人力资本，无投票权、转让权和继承权。作为技术导向型公司，员工利益同公司利益的一致性至关重要，人才的流失将带来重大损失。

股权激励模式有股票期权、股票增值权、业绩股票激励等多种模式，可根据公司本身性质的不同（如上市公司和非上市公司）以及公司发展的生命轨迹，应顺应公司变化，采用不同的股权激励制度。以华为为例，华为在创业期为解决公司市场拓展等方面的资金需求，实行内部融资，员工薪酬除工资和奖金外还有股票分红，股票一般使用员工年度奖金购买，降低了现金流风险；2000年网络经济泡沫时期，华为开始实施“虚拟股票”，受激励对象享有分红权和股价升值权，但没有所有权和表决权，不可转让或出售，若离开公司则自动失效，维护了公司管理层对华为的控制权；“非典”时期，华为再次受挫，为安抚稳定员工队伍，华为实行了三年期锁定配股，三年内离开公司则所配股票作废；2008年金融危机爆发，华为推出饱和配股制，依级别匹配持股量；2013年后，符合条件的老员工提前退休，持股不变，使得公司新员工利益分红受限，压制了新员工的积极性，因此华为推出虚拟股权+时间单位计划（TUP），使公司员工激励从“普遍激励”向“重点激励”转变。

在晋商“东掌制”治理结构下的收入体系中，最为瞩目的则是身股制，即掌柜和資深的伙计不需出资金，而是以辛勤劳动、管理才能、卓越才识等人力资本入股，能够和银股一样，参与分红。而分配到的顶身股数量则根据员工在票号中的工作年限以及工作期间的业绩来衡量，和现代企业的技术入股等“无形资本”入股有异曲同工之妙。但从严格的意义上来讲，身股实质是一种劳动力分享利润的分红权，是在两权分离的经营模式下，通过允许经营者与出资者共同分享利润的方式，达到有效地激励与约束经营者的一种制度选择。这也正是身股制度的巧妙之处，即便在“东掌制”下，存在因委托代理关系导致的委托人和代理人之间的信息不对称，但身股制度的设计将有可能产生的逆向选择和道德风险内化成内部成本，使得二者目标一致。这样在理性人的情况下，无论是财东还是掌柜都是追求自身利益最大化的，自然就达到了最优激励，也避免了因掌柜贪污腐败、故意经营不善而导致票号出现巨大损失的情形。

但身股和现代企业的股份差别也很明显，身股并不具备股份制的一些基本特征，不是一种真正意义上的股份。首先，身股所占股份并不是实际的资本，而只是一种享有分红的权利。票号的实际所有权仍归属于出资人，即财东。其次，身股不具有流动性，也不能像其他财产被子女继承。顶身股者可享有分红权利（包括死后获得故股），但不能像实物财产一样变卖和传承。所谓身股，即票号对顶身股者才能的一种奖赏，顶身股者离世或者离开票号，这随之附庸的身股权利也将消失。最后，票号的风险损失皆由财务投资者即财东承担，顶身股者享受盈利时的分红，却不承担亏损时的损失，也正是“东掌制”“分赢不分亏”的特点，使得“东掌制”的身股制度有其固有缺点。

经营者的身股本身就是根据劳动时间长短和贡献程度所折算，是一种主观的定价方式。在财东和掌柜的长期博弈中，大多票号在初期都是以银六身四或者银五身五的比例进行利润分配，能最大限度地调动票号人员经营业务的干劲儿。但是票号的持续经营会让更多的员工拥有顶身股，相对而言，在财东银股数目不变的情况下，所占份额就会被逐渐稀释。而“东掌制”“分赢不分亏”的特点使得财东和掌柜二者之间风险和收益的比例不再对等，原本博弈的平衡就会被打破，身股制度的激励和约束作用将被弱化。而掌柜在票号中享有的无上权利也将会给财东的实际控制权带来威胁。

五、职业经理人的晋商借鉴

事实上，晋商票号在选择职业经理人掌柜时是从对入号学徒的严格筛选开始的，主要特点有三。

首先，本地人策略的集体惩戒功能。票号员工都是同乡人，这种地缘限制使得进入票号的学徒也必须是当地人，不仅是为了加强对学徒的了解，更是给学徒一种声誉约束，即因自身道德问题被开除的学徒，在这个彼此信息互通的地方将不会再被其他票号所接纳。一般情况下，票号员工，尤其是大掌柜是不会为了一点私利而冒这么大的声誉风险的。在明清时期，很多百姓会把自己和家族的声誉看得比自身性命还要重要。这种声誉约束，也就是“集体惩戒”功能。其实，集体惩戒功能的另外一层含义则是如果某一地区出现问题学徒或问题员工较多，则这一地区人的整体声誉将整体下降，久而久之，便会造成对这个地区的偏见。

其次，重托制的规避道德风险功能。除了当地人的要求以外，要想进入票号还需要当地有名望或者有财力的人用自己的名誉作担保，并且愿意承担连带责任。而且凡在票号一天，就需要有担保人。如果担保人不幸辞世或者失去承担相应责任的能力时，被担保人要么离开票号，要么另外寻找一名新的担保人。正是这种担保人的重托制，从使学徒在进入票号之后便不会无所顾忌。即便出现账目作假、挪用票号资金等情况，也会有担保人赔偿相应损失而不会给票号造成太大影响。因此，这种体制会在很大程度上降低上述风险。一般而言，找到满足上述条件且又愿意担保的人很难，主要有两个渠道：一是通过亲友推荐，且亲友和票号有利益关系，此时整个家族及家产自然成为担保条件，但财东是不能做自家票号担保人的；二是通过顶身股较多的同乡推荐。

最后，长时间的严格筛选机制策略。在成为总号经理之前，至少要经历学徒、伙友和分号经理3个阶段。在第一阶段的学徒时期，票号都会委任有资历、顶身股多的老员工，对新进学徒进行“传帮带”，主要内容有业务和技能学习以及职业道德训练等，时间约在3年左右，类似于当下金融机构招聘的管培生。经过严格考察后的学徒就可成为伙友，即第二阶段，至少要再经历7年左右时间的锻炼，才有机会往上晋升为分号掌柜。在伙友阶段，表现较好的不仅可以获得薪金，还能有分得顶身股的机会。而分号经理想要晋升总号经理，则是万里挑一的事情。据统计，票号总经理年龄在40～60岁的人数占票号总经理人数的75%以上。当然，也有从外部招聘掌柜的可能，但同样必须满足同乡人的地缘条件和第三方担保条件。

事实上，在票号选择掌柜的不同阶段，票号给予员工的激励方式也不同，如在第一阶段以吃穿用的薪金即工资为主，第二阶段则是除基本工资外，还有股权或其他社会资本激励，票号一般都会给在外地经营的分号经理在当地买一个官职，以便他们建立并优化自己的社交网络，如日升昌的雷履泰在北京任分号经理时，就经常结交一些权贵，构建自己的交际圈。在由分号经理晋升至总号经理的第三阶段，物质激励、股权资本和社会资本等对总号经理而言均已达到顶峰，如总号经理的顶身股基本不超过1股，此时，票号则通过情感激励即所谓的心理所有权激励总号经理，就是在一定程度上让票号总经理认为票号是自己的。

六、风险防范

第一，企业控制权风险。尤其作为上市乃至未来将要在主板上市的企业，要谨防被资本进行反转控制的风险，因为我们有时无法甄别部分股东的最终实际控制人，而市场中家族企业或创业企业被资本控制的案例也比比皆是，如易到的周航等。应对措施则是企业控制权的契约安排，如马云的超级董事会和京东的AB股权策略等。

第二，实际控制人风险。家庭和睦和基业长青乃至长命百岁是每个人的理想和愿望。但如果家庭成员出现某些不协调的音符，将定会对家族企业的实际控制人地位带来负面影响。应对措施则是利用制度或机制约束家族成员的股权转让，如借鉴盛宣怀家族愚斋义庄中的相关机制约束，限制股权必须在家族成员之间转让等。

第三，家族受益人风险。一是从家族层面引入家族基金、家族信托或家族委員会等现代化传承机制，在做好三代乃至未来受益人安排的同时，还可防范企业控制权篡夺和实际控制人被替代等多重风险；二是借鉴李鸿章家族的五代传承架构，将所有家族成员及想安排受益但尚未出生的子孙均考虑到股权分配方案中去；三是家族成员个人也可考虑设立专属于自己“小家”的家族信托，通过相应的机制设计，完全可以保护其“小家”的家族成员利益。