企业全面预算管理的困境及对策探讨——以s 公司为例

河南商通金融服务外包有限公司 李艳艳

企业全面预算管理是现代企业一项重要的管理手段，从企业各项事项的计划、企业内外部的协调，到企业的内部控制、员工激励等都与企业全面预算有着密不可分的关系。

1 企业全面预算管理的要求

1.1 全员参与

全员参与全面预算管理，首先要对全面预算管理和业务计划及管理关系进行梳理，业务计划及管理是基础，全面预算管理对业务管理及目标合理性进行检验，同时反过来指导业务执行情况。全面预算管理不仅是企业高层领导和财务部门的事情，更需要各部门协调配合。

一是梳理业务流程，重点关注关键业务流程的重要环节，先有各部门确定公司经营和预算目标，如市场部门提供各现有的项目的合同续签情况及市场开拓情况，初步确定年度总业务收入，人力资源部根据公司发展战略情况初步预计公司人员情况及人力成本情况，资产管理部门根据实际业务及公司运营情况对固定资产及相关物资清醒预测，财务部根据各部门提交的资料进行修整审核。

二是明确公司各部门的管理职责及权限，特别是对于部门较多，工作相互交叉的公司务必要对工作计划进行细化，防止工作过程中相互推诿扯皮现象发生。对于人员增编统一由各部门提交人力资源部人力需求，人力资源部根椐公司战略统一进行人才的匹配，同时与用人单位进行进一步沟通落实，最后提交企业全面预算委员会由预算委员长或者高层领导进行预算平衡达成各部门的一致意见；对于各部门内部需要的各项物资等对应相应部门进行提交，坚持“谁使用税申报”的原则，确保工作有序进行。

三是对业务流程及管理职责进行梳理完毕，还需要对公司各项制度进行落实，保证全面预算管理有据可依，有章可循。相关部门按照公司规定进行各项预算管理，避免主管意识控制。

四是召开公司预算平衡会议或者纳入公司董事会决议，S公司每年在3月份召开年度董事会，分别对上年度的业绩进行评价对下年度的预算进行集中磋商，董事长或者总经理根据公司发展战略对各项预算指标进行平衡，战略层面符合公司发展战略目标，战术层面可执行，取得各部门的认同。

1.2 确定清晰可执行的目标

S公司根据2018年实际经营情况，制定2019年年度营收目标为3300万元，净利润指标为263.5万元，S公司制定了年度目标，也即指明了全体员工努力的方向。

1.3 规范业务流程

S公司所有业务流程需事前进行相应流程申请，按照审批权限提交申请，超过总经理审批权限的需要提交董事长审批，预算涉及公司各部门以及各项经营活动，其有效推行各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们企业员工必须共同遵守的行为规范。

S公司目标一旦制定，需要各部门全力以赴，也同时对各部门具有约束，日常所有的工作都要围绕全面预算目标开展各项管理工作。

1.4 建立监督管理机制

预算是事前、事中、事后控制的有效工具，S公司在实际运营中，按照月度进行预算偏差分析，及时纠正违背全面预算管理的不恰当行为，协调各部门及时完成月度目标。

1.5 全面预算管理为绩效管理的依据

为更好地完成全面预算，S公司全员参与绩效挂钩，根据全面预算指标分解到各部门、各项目组。人力资源部等相关部门根据公司绩效考核指标对中层以上人员签订绩效考核书，按季度进行考核发放奖金，并根据公司的盈利情况对员工奖金系数进行调整，达到全员绩效挂钩。

1.6 全面预算管理可实现全面统筹配置资源

全面预算管理不仅按照全面预算推进工作，还需要对全面预算进行季度分解、月度分解，落实到每一个员工身上，避免员工没有责任感。

2 S公司全面预算管理的不足

S公司全面预算管理方法一般采用增量预算编制方法，而该方法存在很多问题，具体为以下几点。

(1)增量预算假设经营活动以及工作方式都是以相同的方式继续下去，而随着市场环境的不断变化，现金支付不断被代替，作为以金融流程外包为主的S公司面临巨大的市场压力。

(2)企业领导层老龄化严重，思维固化，不愿意接受新事物，缺少创新思维，对企业的发展和创新造成极大的阻力。缺少思维活跃的年轻型领导，因循守旧，预算指标及形式单一、传统。

(3)缺乏企业降低成本的动力，增量预算增加收入的同时相应增加成本，增量预算鼓励全部用光预算成本以便明年可以保持相同的成本预算率。

(4)随着市场环境的不断变化，公司业务不断转型，业务性质和种类不断发生变化，增量预算可能不在适应公司的实际情况，导致全面预算管理失去实际指导意义。

3 完善S公司全面预算管理的设想

企业全面预算管理作为企业资源配置的一个重要工具，其水平的高低不仅反映了企业领导层的能力，同时也直接决定了企业管理的效率，任何一个企业要想保持行业内的竞争优势立于不败之地，靠传统的模式进行管理已不能满足当下企业对管理现代化的需求。因此如何提高全面预算管理水平成为企业运营发展过程中亟待解决的问题。

3.1 全员参与尤其是企业高层积极融入企业全面预算管理开展工作

企业高层如果在战略层面重视企业全面预算管理，则各部门在执行层面效果会更好，如果企业高层认为全面预算管理是各部门的事情没有积极的参与和足够重视全面预算管理，即使企业进行全面预算管理，实际效果也会大打折扣，不能取得很好的效果。

3.2 企业全面预算管理与公司发展战略保持一致

S公司为G公司的控股子公司，为更好的对子公司进行绩效考核，同时保证子公司步调与母公司保持一致，可将公司发展战略与企业全面预算管理进行深度融合并分阶段落实，以期达到企业长续发展的目标。

3.3 规范成立企业全面预算管理委员会，明确管理流程

目前，大部分企业包括S公司开展全面预算管理都是财务部牵头，大部分公司认为此项工作为财务部门的工作，业务部门等其他部门参与较少。事实上，财务部门对公司业务流程和工作细节不够了解，尤其在对于市场环境和业务合作方面没有进行深入的调查和了解，得到的信息比较滞后，不能及时地对市场行情走向作出正确的判断，在公司运营过程中更多的是起到监督服务的职能，如果全盘负责预算极容易造成预算脱离实际。

针对这个问题，需要对全面预算管理委员会进行详细分工，成立全面预算管理小组，由总经理授权领导小组组长职务，各部门负责人为全面预算管理委员会会员，所有预算相关的重大事项均由预算管理委员会决定并负责宣贯落实。

根据公司实际经营情况，S公司可授权财务部负责人为全面预算管理小组组长，由市场部等各部门负责人担任委员，由财务部负责人统筹协调全面预算管理事宜，这样既可充分利用以往的业绩综合分析得出下一年的预算资料，又可根据各部门对下年的预期和设想进行调整和大胆创新，同时结合公司的长期战略发展规划进行全方位的设想，此种方法可将有限的资源用到最见成效的地方，最省时省力。

3.4 充分利用信息化手段，提高企业全面预算管理的质量

随着信息化的不断提高，公司的科技化程度越来越高，很多大中型企业均拥有专门的ERP系统，有专门的财务核算系统，但是却很少有企业能重视全面预算管理系统的开发和设置。全面预算管理系统要求对企业各个板块进行关联和衔接，最大程度地对企业内数据信息进行全面分析并输出相对准确符合企业实际情况的参考资料。

结合S公司，财务核算系统、固定资产系统、人力资源系统、资金管理系统已全面信息化处理，为进一步提高企业全面预算管理系统，公司可酌情投入一定费用，对各系统进行关联共享，利用公司现有的研发人员，开发一套企业全面预算管理系统，随时可对企业运营情况跟踪和比对。如进行资金支付时按照月度资金额度自动审核控制。

3.5 加强预算培训及跟进工作，企业全面预算管理需要各部门通力配合及高度重视

首先，加强公司员工对全面预算管理的学习和理解，在预算的各个环节中，业务预算是前提，业务预算在整个企业全面预算管理中起着决定性的作用，所以建议更要注重对公司管理层及业务人员进行预算培训，而不是只针对财务人员宣讲。培训内容既要涵盖全面预算管理的培训，还要包括具体业务知识的培训，针对业务人员，需要培训预算编制的具体方法及各项预算指标的编制要求，既不能预算松弛也不能预算偏离实际。针对管理层，需要培训预算在企业全面管理中的重要意义，如何使用全面预算管理手段对企业进行管理及偏差纠正，管理层尤其是高层管理人员要充分理解预算与企业战略的关系。

其次，深入分析各部门参与全面预算管理的重点和难点问题，及时清理全面预算管理过程中的各种阻力，在推进全面预算管理过程中，要围绕全面预算目标解决问题，执行出现偏差时及时进行调整并找出原因。

最后，促进各部门之间的沟通和经验交流，实时召开预算跟进会议，对预算过程中的疑义及时进行跟进处理，全面保障预算编制的准确性和预算执行的科学性、合理性。

4 结语

企业全面预算管理是一项极其复杂的信息系统，涉及企业的各方面资源的整合和利用，同时要想搭建企业全面预算管理的技术平台，不仅是公司相关部门人员提出更高的要求和管理能力、学习能力，同时也需要企业具有一定的专业技术人员，并对角色和权限进行分类管理。只有将企业各方面资源有机的整合在一起并进行科学有效的分析和比对，才能更好地实现企业全面预算的高效管理，企业全面预算管理才能真正地指导企业，服务于企业，企业才能更好地适应复杂多变的市场环境。