企业全面预算管理的困境及 对策探 讨

浙江省交通投资集团有限公司 吴志伟

近年来，国家政府积极推进国有企业结构调整与重组，优化布局结构，增强规模实力。随之而来的是出现了一批大集团公司。由于集团目标与各下属企业的目标、各下属企业间的目标，存在平衡协调的问题，因此企业集团管理的核心是“资源配置”，全面预算是全方位调动各经营实体、各层级成员参与的，以企业战略规划为依据，以量化的、综合的反映资源配置的过程。预算管理是实现企业集团有效资源配置的最基本、最有效方式，它可以有效消除企业集团内部的无序性。

1 企业全面预算管理的重要性

1.1 增强企业战略能力

全面预算管理是企业对日常经营活动的目标设置与资源配置，是企业战略目标的细化和量化，是协调企业生产经营活动的依据。它对企业经营管理是全成员、全过程、全方位的。

实施全面预算管理有助于增强企业战略能力，能合理的统筹安排企业内外部各项资源。一个科学可行的全面预算管理能够起到监督、指导的作用，进而把控战略目标的实施状态，能较早的发现阻碍企业发展的内部瓶颈所在，从及时调整资源的分配，以提高资源使用效率，提升应变能力和适应能力。因此，通过全面预算管理的编制、执行与考核，可以推进企业战略目标的实现。

1.2 增强企业运行效率

全面预算管理的实施能够提升企业的运营效率，增强企业管理效能。企业管理事实上是一个内部资源整合、分配、再投资的过程。通过全面预算管理可以优化资源配置，提高资源利用效率，进而提升企业运营效率，同时全面预算管理能够对企业资源的使用状况进行过程监督，从而提高企业管理资源的效能。

1.3 规避企业经营风险

全面预算管理的实施能够提升企业的管理水平。企业在运营置身于经济环境、政策环境、国际环境的复杂环境之中。企业通过预算管理的模拟和计划，可以深入分析企业内外部环境，远离误区和陷阱。预算管理在通过不断的变化中提升企业自身的管理水平，从而拟订最佳决策，适应内外部环境瞬息万变。

2 目前企业全面预算管理中存在的主要问题

2.1 预算编制缺乏全面性，缺少经营基础性

预算编制是全面预算管理整个体系中最重要、最基础的环节，是事中、事后控制的基础及依据。企业如果在预算的编制上存在较多的问题，则将会直接影响到预算的执行与考核。企业在预算编制过程的全面性及经营基础性的缺乏情况普遍存在。

多数企业将预算的编制交由财务部门牵头执行，但是企业全面预算管理的编制所需要的数据信息量巨大，仅凭个别部门无法有效取得全面而足够的信息，也难以对预算数据进行全面而有效的把握，造成企业预算编制缺乏全面性。

预算编制部门在编制业务预算时，基础数据薄弱，未进行对年度经营业务彻底、细致分析，仅参考过往年度数，预计经营业务量编制预算，与经营业务实际情况脱节，未达到精细化管理目标的要求，造成预算编制缺乏基础性。

2.2 预算编制重经营，轻投资和资金

全面预算的编制是全方位、多维度的，是从企业价值取向和经营活动角度对全面预算的理解，是从投资、经营、资金等多环节到利润、费用，最后反映至利润表、资产负债表及现金流量表等。但现实中，大多数企业只重视销售、生产、人工、制造成本、期间费用等经营损益类项目的预算，编制利润表，很少存在编制资产负债表、现金流量表的情况，即使有也存在草草编制，缺乏真实性、准确性。投资预算则是打包编制，缺乏前期系统可行分析，缺乏战略前瞻性。

表面上看，预算是 关于企业经营或者利润一定时期的计划，但实质上则是资金与经营业务，资金与投资的紧密结合基础上的全面统筹安排。

2.3 全面预算管理重编制，轻审核和执行

目前，多数企业全面预算管理缺乏有效执行力，主要表现为：一是，预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟缓，未能及时变更与调整预算，造成企业预算存在片面性；二是，预算执行脱离经营战略和经营实际，执行存在随意性；三是，忽略预算管理的事中、事后监督功能，缺乏监督的有效措施，纠正和解决预算执行问题缺乏及时性。

2.4 预算执行缺乏制约，执行缺少抓手

预算执行结果的考核与激励机制是全面预算管理闭环中的关键节点。多数企业对预算执行业绩考核放在预算执行的事后进行，导致在进行年终考核时才意识到执行的结果与预算目标存在较大差异。可见，如果对全面预算管理执行情况的考核不够重视，就会导致事后分析只停留在表象，而对于其形成的关键过程、原因疏于剖析，进而导致预算目标变得不可控，使企业的预算管理无法充分发挥其固有作用。

此外，在现实的全面预算管理过程中“预算余宽”和“宽打窄用”的情况屡见不鲜，正是因为多数企业对超额完成预算目标进行奖励，将预算目标作为绩效考核唯一目标。

3 加强企业全面预算管理的对策建议

3.1 搭建多系统平台

预算管理需要打通企业内部各系统，突破信息孤岛。着力解决信息滞后和财务信息与业务信息断层问题。破除信息孤岛和成员企业反复诟病的“一个数据报多次、多头报”现象，全面改善数据信息传递流程，将“线下报”变为“线上报”，“纸质报”变为“电子报”，提高数据的时效性和应用性，营造顺畅、良好的信息对称环境。

比如ERP(Enterprise Resource Planning)系统是企业资源管理系统，是包括生产、采购、财务、人力等多个模块平台。要实现对全面预算进行实时、全程的管控，就必须充分利用好信息技术，打通各系统模块，搭建多系统平台。企业可以对这些系统模块进行充分整合与再开发，与全面预算管理信息相匹配，形成统一标准化，使预算的编制、执行与考核均可采用系统平台进行实时处理、监控。相关人员可通过系统平台随时掌握预算的执行情况，及时采取相应的应对措施，做到全程的管控。

因此，多系统平台(如ERP系统)的搭建对全面预算管理而言是强大的硬件支持，确保了预算数据来源基础可靠、全面。

3.2 确立投资分权、资金集中模式

建立下属公司在一定范围内的自主投资权限，既可以激发下属公司的经营活力，又能提高资产营运效率，进而提升下属单位对投资的重视力度。在分权的同时也应重视对投资的掌控。在全面预算管理中应报送情况说明，新增加的投资项目应逐项编制初步可行性分析报告，对暂不能确定具体方案的投资，说明投资逻辑、盈利模式、风控思路及预期方案等。如此一来，既可以鼓励重视投资预算，又可以了解跟踪投资项目的情况。

建立资金集中管控制度，可以统一思想，可以统筹安排资金，统一制定资金预算安排。同时健 全了公司货币资金的风险控制，保证公司货币资金的安全运行，提高资金使用效益，降低资金成本。

3.3 全方位审核预算

构建现代企业财务生态系统，围绕业务、信息、管理三大循环，建立决策下达和执行反馈的上下联动预算机制，实现资源配置和绩效考核的平衡；整合和改造现有系统，使全面预算管理能够自行迭代、自我进化，以提升财务管理自动化水平。

首先，提升预算审核的能力，全面梳理预算审核流程中各职能部门的分工和作业流程，改造现有系统，打通各下属企业与集团各预算职能部门工作节点，建立相互信任、相互透明的即时反馈机制，确保预算审核无盲区、预算编制全透明。

其次，强化预算管控力度。针对预算准确率不高和审核能力偏弱现状，解决数据信息对称问题，打通母子公司、子(分)公司之间的原始数据链，保证集团内部的数据共享，改善预算编制的基础环境。

3.4 加强预算执行监督及健全考核机制

目前大多数企业的财务信息系统主要包括核算、预算、资金等内部系统，缺乏预算执行情况对行业等外部数据的比较，因此需要在各内部系统 协同下优化现有财务系统，一方面可以将第三方行业评级数据模型和对标管理嵌入系统；另一方面，可以引入万德软件数据，实现系统自动对标和预警，提升财务分析自动化水平。

加强预算执行的分析能力，定期(如每月、季度)完成预算执行情况反馈，对预计完成及实际完成情况对比，分析偏差原因(关注主观原因)，结合市场、政策和行业趋势判断全年预算预计完成情况，提出应对举措和建议。同时加大预算准确考核力度，提升集团预算的刚性约束。

此外预算执行的考核是全面预算闭环管理中至关重要的一环，考核制度的建立健全是控制全面预算管理松弛的关键所在，也是强化全面预算管理职能的重要抓手。一方面，运用预算目标作为绩效考核的重要指标，可以促进企业内部的合作与交流，明确责任，也便于对企业员工的激励与约束；另一方面，不能将预算目标作为唯一指标。如果过于强调预算作为经营业绩的考核标准来衡量，那么相关人员在编制预算时，很可能不再客观地对经营情况进行预测，将会趋于保守性预测，使自己的预算执行情况看起来更好。