浅议财务共享服务中心在我国企业中的应用

中国石油化工股份有限公司洛阳分公司 史杰

财务共享服务中心是近些年来才引入我国并逐渐流行起来的新型财务管理模式，大多数企业集团设立的目的既是解决财务建设中出现的重复投入和效率低下的问题，也是企业集团完成财务转型，增强竞争力的有力抓手。同时，统一的标准、规范的流程也可以进一步强化集团公司的管控能力，有效管理和控制风险，增强企业集团的竞争力，为企业创造更大的价值。

1 财务共享服务中心建设情况

财务共享服务中心最早起源于20世纪80年代的美国福特汽车公司，目的是把生产部门带来高效率的“流水线”作业方式延续到财务部门，实现财务规模效益，财务共享服务中心的产生与同期美国的经济发展情况密不可分。随后，由于发达国家经济增长放缓，而发展中国家和地区新兴市场经济增长强劲，2000年伊始，跨国企业集团纷纷直接投资中国市场，把财务共享服务中心建立在中国，如惠普、摩托罗拉、美国辉瑞、通用电气等。近年，随着我国财会制度及准则的不断完善，会计核算业务实现规范化、流程化、标准化的条件得以大大提升，以中国网通、中兴通讯等为代表的点多面广、分子公司数量多的集团公司，也逐步建立了财务共享服务中心。至2013年12月，财政部印发的《企业会计信息化工作规范》中也明确指出：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。

2 财务共享服务中心的优势

2.1 能够有效降低财务运营成本

在建设财务共享服务中心之前，企业集团下属子公司通常都有自己的财务系统，新设立的子公司往往也会配备一套齐全的财务人员及办公设备。建设财务共享服务中心之后，企业集团可以将不同区域的子公司中重复的、非关键的财务核算业务统一集中到一个中心或若干个中心进行处理，在集团总体财务核算量不变的前提下削减了财务人员，减少了办公费用的支出，从而达到了降低企业财务运营成本的根本目的。

2.2 提升财务管理效率及服务质量

财务共享服务中心成立后，企业集团需要统一财务制度、统一核算标准，将原来分散在不同区域、不同公司的财务活动及财务资源整合在一起，简化原来重复多余的步骤和流程，最终在企业集团内部建立相同的标准化作业流程，标准化作业流程的使用，使得财务管理的效率得到大大提升。财务共享服务中心的建立为企业集团建立了一个快捷、统一的财务信息共享平台，通过这个平台使得财务数据变得更加清晰明了，各部门、各地区之间可以随时调用相关数据，使得财务管理真正从事后走向了事中和事前，大大提升了企业集团的财务服务质量。

2.3 增强企业集团竞争力

企业集团设立财务共享服务中心后不但可以有减员增效的直接好处，而且财务共享平台的建设也使企业内部各部门间的信息共享、分工协作更加顺畅、紧密，大大提升了企业各部门的工作效率。财务共享平台的建设最终也可以促成专业的人去做专业的事，例如，企业集团内各财务部门可以把传统的可标准化、流程化的会计业务交由共享中心来统一操作，而类似集团发展战略、集团风险控制、集团绩效考核、以及企业的成本管理等管理会计内容交由更专业更有经验的财务人员去参与处理，这不但为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供了高质量的财务决策支持，同时也是企业集团财务转型，由传统核算型向管理会计型转变的有力抓手。最终财务共享服务中心的建设促进了企业集团的核心业务得到发展，大大提升了企业竞争力。

3 财务共享服务中心的运行效果

我们可以看到，在已建成的财务共享服务中心的企业集团中，确实有些企业将原来分散、不规范业务进行集中、规范、整合、再造而形成规模效益节约人工成本的，更有能力的还能将财务共享服务中心由费用中心变成利润中心的，也就是说这个财务共享服务中心除承担自身职能外，还可承接外部业务，这对部分适用的公司而言无疑是有利可图的。而且在此基础上，近段时间还有一些民营企业家提出“虚拟共享”这个时髦概念，大体意思是避免把分散在全国的财务部门大动干戈地集中到一起，而是随时随地的可以提供任何财务服务。在这么远大的理论假设前提下，更应理智分析财务共享服务中心的实施效果。从实际的执行情况来看，财务共享服务中心的建设还停留在初级阶段，因一味地追求神似，更多的是解决了会计核算中的会计记录问题，并未有效解决财务管理中信息有用、实用的问题，没有打通基础财务到业务财务乃至战略财务的通道，同时普遍存在因人为将财务分为会计与管理的因素，而导致财务内部体系不顺、沟通不便，以及降低会计核算人员积极性及价值，造成财务人员大量流失的局面。其实际运行情况与财务共享初心不符，还有背道而弛的现象，很容易将会计与财务进行分化，失去财务立足的核心。

4 企业构建财务共享服务中心的措施

4.1 充分评估合理设计

企业集团构建财务共享服务中心是一项复杂的系统性工程，这期间会涉及到集团总部同子公司间财务管理职责的重新分工、集团内部财务管理制度的统一规范、各单位业务流程的重新梳理、财务系统同业务系统的对接等一系列问题，企业集团应当结合自身经营管理情况，充分考虑集团与子公司、各子公司之间的协同需求，从企业战略、企业文化、体制机制、组织构架、制度规范、信息化建设等方面充分评估其可行性。方案设计通常分为两个阶段，通常在初始阶段进行顶层设计，明确构建财务共享服务中心的目标，围绕这个目标需要对财务职能重新划分、财务组织架构进行重新构建、拟定标准化的操作流程、规范财务制度、人员的合理配置、信息化平台建设等。迁移实施阶段需要详细的方案设计，具体涉及到财务共享服务中心模式的选择、地址的选择、组织架构设计、系统功能设计、流程体系设计、绩效评价体系设计等内容。这个阶段需要设计人员能够深入一线，反复调研论证，制订出最合理的流程方案，聘请外部专家给予指导、借鉴同行成熟经验也不失为一个行之有效的办法。

4.2 构建标准化的财务管理系统

首先，企业集团应当重视信息化的建设和应用，企业集团设立财务共享服务中心首先应当创设统一的信息平台，将所有子公司的财务数据集成到统一的共享平台，在此基础上，构建标准化的核算和业务流程。其次，组建自己的信息化维护小组，建立和完善企业集团的IT平台，充分利用ERP系统的管理优势，加强对财务数据和业务信息的有效管理。最后，合理选择共享中心的设立区域，充分评估欠发达地区网络系统成本投入与工作效率提升之间的投入产出比，可以采用逐步推开的方式建设共享服务中心。

4.3 加强财务人员培训

财务共享服务中心的选址除了要考虑该地区的通讯设施、交通设施和网络设施等基础设施以外，还应对该地区的人口基础文化素质、教育发展水平进行评估，应当重点选择高校及各类专业培训机构发达地区，这样不但能为共享中心的人员招聘提供充足的人才保障，同时也能合理降低共享中心运营过程中的人力成本。财务共享服务中心按照初级阶段向高级阶段的发展，通常会经历基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式四种，不同的发展阶段对财务人员提出了不同的要求，财务人员不但要掌握基础财务核算知识，还应熟悉财务管理和网络信息技术，良好的沟通协调能力也必不可少。为了满足共享中心发展的人才需求，企业应当制定详细的财务人员培训和招聘计划，培训要从转变财务人员观念入手，财务人员不但要熟悉本专业知识，还应熟悉业务流程，懂管理会沟通。人员招聘也应按照上述要求，首选综合素质优秀人员。