企业全面预算管理的困境及对策探讨

武汉市审计局 苏艺

随着我国改革开放以来资本的蓬勃兴起，经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了巨大变化，所有权与经营权两权分离，同时出现了分散的多元化的投资者群体。企业投资者不仅关注企业的中长期发展战略，更关注企业可实现的细化的发展规划；不仅关注企业可实现的利润总额，更关注利润的构成要素及质量；不仅关注可比的财务数据和经营指标，更关注企业潜在的抗风险能力。为了适应新形势下企业的发展，满足投资者和企业管理的需要，企业经营者必须从传统的经营目标、任期目标的粗放式管理向全面预算管理的集约型转变，预算关注的重点由此从财务利润延伸到资产质量和现金流量。

1 企业全面预算管理概述

全面预算管理是企业以长期战略规划为导向，为实现一定期间的经营目标，以量化、综合的涵盖企业所有经营活动的预算为基础，整合业务活动、财务资源、经济环境等信息，通过明确适度的授权和行权，以战略驱动的业绩评价与考核，来实现资源配置合理、作业协同高效、战略贯彻到位、经营持续精进等目标，最终实现企业利益的最大化。

全面预算管理是以市场环境分析和业务预测为导向，以全员参与、全过程和全方位控制为特征的企业内部管理控制系统，其职能随着经济发展也在不断发展演变，从最初静态的协调生产发展的财务计划发展成整合、控制、激励、评价、奖惩激励等功能的一种贯彻企业战略方针的综合动态管理机制。

企业全面预算管理既是由研发、生产、销售、库存、投融资、现金流等相对独立的预算单元组成的责任指标体系，也是实现整个企业一定期间预算目标的方案指南，同时还是期中期末用于员工激励和约束的可视化依据，具有以下几个方面的特点：第一，可量化。全面预算管理将企业战略目标转化为一个详细的经营计划和相应的预算，以“委托—代理”理论为基础，以信息技术为支撑，对企业内部各个利益方的权、责、利形成可量化的文件，并作为管理层和员工的“达标卷”，也是期末考核量化的依据。第二，全面系统性。全面预算管理是对企业预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施的全过程控制，涵盖企业全部的业务和财务活动，包括业务、资本、筹资、财务等预算，需要企业全体人员的积极参与和协作。第三，目标性。全面预算的编制和实施都是围绕企业整体发展战略进行，管理的目标是企业资源的高效组织和合理配置，具体到每个部门、每名员工都有明确清晰的目标。第四，权威性。全面预算管理制度一般由企业权威部门（如预算委员会）制定，预算经过一定程序确定后，不能轻易变动或调整。

2 目前企业全面预算管理中存在的主要问题

2.1 全面预算管理的目标不够明确

很多企业没有明确的或相对稳定的长期战略规划，注重短期经营目标，各期预算编制的衔接性差，不能将组织经营的各个阶段有机联系在一起，无法实现对未来一定时期的经营成果和财务状况的预测。还有企业因为目标不够明确，没有真正认识到全面预算管理的重要性，往往以历史指标值和过去的事项为基础来确定预算指标值，忽视了对市场的调研与预测，或没有对企业未来的经济活动进行认真分析与评估，导致企业的预算编制经不起市场检验，在企业及其各部门活动变化较大时，预算指标值缺乏客观性，无法成为评价和考核部门或员工的依据，全面预算管理难以取得预期的效果。战略目标是企业的未来愿景，是企业整体发展的根本方向，是全民预算管理的旗帜，只有明确稳定的企业长期战略目标，才能实施有效的持续的全面预算管理。

2.2 全面预算管理的组织不到位

全面预算管理能否有效实施达到预期目的，主要是看组织工作是否能做到位。2008年财政部等五部委联合制定《企业内部控制基本规范》，首次明确企业要实施全面预算管理制度。至今很多企业尚未建立健全适应全面预算管理的组织体系，企业的组织管理层级过长，预算的调整需要层层审批，导致预算不能很好地适应业务环境的变化，灵活度差，甚至影响经营活动的有利发展。甚至有的企业尚未设置权威的全面预算管理机构，指定财务部门牵头编制预算并进行管理，但全面预算管理是需要企业从上至下全员参与的过程，在利益分配与协调的过程中常常会出现各种矛盾与冲突，如果没有权威部门仲裁化解，单单指望财务部门牵头和业务部门的配合，显然很难达到全面预算管理预期的成效。

2.3 全面预算管理的实施不够规范

在实际工作中，由于对全面预算不够重视，未对自身企业进行深入调查了解，导致预算编制不够规范，比较松散。在制定预算时，缺少对企业产品市场及外部环境的详细研究和判断，本年度的预算往往是上一年度数据的叠加或过去几年数据的加权。在与预算执行过程中经常出现某一项目费用超过预算金额而直接挪用其他项目额度，或者固定费用与变动费用界限不清，人员费用与成本交叉核算等，导致项目进度脱离实际、管控困难。有时出现业务部门在进行投资预算时，因缺少规范细致的说明，无法准确判断某一具体费用应当资本化还是费用化，通常是估算出整个项目大致的费用，全额计入投资预算，至于其中的零件更换、设备维修、装潢翻新等费用是否属于当期费用，还是符合条件计入固定资产成本，不予区分或详细标注，财务部门在进行核算时，可能会因难以判断或迫于压力，最终以利于业务部门考评的方式将费用打包计入固定资产成本。

2.4 对全面预算管理的考核不到位

在企业预算管理过程中，由于预算考核不被高度重视，奖惩措施落实不到位，严重影响了员工积极性，成了全面预算管理的“绊脚石”。出于各种不同的目的，被考核方往往强调客观变动因素对预算指标的影响，弱化或回避主观方面的原因；而考核方容易在结果评价中带入个人情感，从而导致考核工作流于形式。据了解，很多企业没有行之有效的全面预算管理制度，多采用以目标值为主、各部门分别控制各自预算指标为辅的预算管理手段，缺少对预算执行流程的监控措施，预算考核责任未落实到具体预算单位。同时，薪酬激励与企业预算目标不匹配，预算执行的奖惩约束不严格或不明确，考核的刚性差，严重削弱了预算的约束和激励作用。因此在全面预算管理过程中，必须贯彻“刚性原则”，依照严格的程序进行预算调整，还要对例外事项进行管理，才能够保证预算的准确性和预算控制的有效性。

3 加强企业全面预算管理的对策建议

3.1 合理确定预算目标

根据企业所处的生命周期及面临的主要风险不同，合理确定预算管理目标，相应采取不同的预算管理模式。企业初创期，关注的重点是股东资金的安全和资金增值问题，可以采用资本支出预算管理模式；企业成长期，更关注的是市场份额的增长，可以销售预算为起点，选择营销费用预算管理模式；企业成熟期，处于相对稳定的市场份额，企业效益的大小在很大程度上取决于相对可控因素，建议采用成本控制预算管理模式；企业衰退期，主要考虑现金的流入及流出控制，可以采用现金流量预算管理模式。

3.2 加强全面预算的组织管理

一般预算编制会经过至少两个“自下而上”与“自上而下”的流程，“自下而上”是指预算从初级的预算责任部门发起，逐级汇总到上级部门审核。“自上而下”是指预算编制上级部门将预算额度大体框定，要求下级部门在预算额度框架内编制预算。在实践过程中，较为合适的方式是先“自下而上”再“自上而下”。即下级预算责任中心先编制预算，报送给上级预算中心，再汇总到牵头部门，上级预算部门在收到下级预算单位报送的预算稿时进行审核，再汇总到牵头部门进行逐项审核，这样一方面有利于了解下级机构的需求并评估其合理性；另一方面牵头部门可以初步从发展、损益角度盘算企业资源能不能支撑。在时间安排上，预算编制必须遵循严格的时间结点，并给后期的纠偏留有余地。正常情况下应当在预算年度开始前完成本年度全面预算草案的编制工作。

3.3 制定预算标准化的编制工具

根据企业实际制定的标准化预算编制工具，可以使预算编制工作事半功倍，大幅降低沟通成本，缩短预算编制时间。首先，结合企业特点，以文件或其他较为正式的方式下发预算编制工作要求。包含预算编制的组织领导方式、各预算单位的编制和管理责任、时间安排等。其次，制作预算标准化手册，明确预算的维度，包括期间、公司、部门、预算科目、预算项目、业务板块、产品等，手册应尽可能详细化，这样便于操作，有利于预算数据审核并分析评价其合理性、使结果更可控。市场上全面预算软件琳琅满目，可参考企业规模，考虑预算编制连贯性、审批是否能追踪、用户操作体验感等方面，根据成本效益原则选择合适的辅助软件，也有助于大大提高工作效率。

3.4 重视全面预算管理的考评环节

全面预算管理本质是一切经济活动的开展都紧紧围绕企业的发展战略，在预算管理过程中落实经营策略，绩效考评是其核心部分。业绩考评是否全面客观，决定了企业的管理水平和未来的发展。因此，必须围绕实现企业预算，重视全面预算管理的考评激励作用，提高预算的控制力和约束力，把预算的过程管理和结果管理与企业的业绩评价有效地结合在一起，实现预算管理与业绩评价的统一与融合。一套先进的预算指标考评体系，应兼顾长短期利益，不仅要将全面预算管理的效益体现在企业管理层面，也要将其产生的利益实实在在落实到员工个人层面，激发员工参与的积极性。这样才能促使企业拧成一股绳，共同保障全面预算管理目标的达成。

4 结语

全面预算管理的基本价值在于进行内部控制，对预算执行过程中出现的经营问题及时发现并解决。但随着数据分析技术发展，全面预算还可以获得更多价值，通过辅助软件建立模型，融入企业的战略目标、业务计划、财务预算及外部环境因素，在调整其中某一关键指标时，对关联业务和整体的影响可以实时呈现；另外，可以通过软件及时发现实际数和预算数之间的差异，分析引起偏差的原因，将管理决策的动作提前，避免事后更正的时滞影响。因此，企业重视和加强全面预算管理体系的建设，确保全面预算管理的高质量和高水平，这样才能贯彻落实企业整体发展战略，实施有效的内部控制，增强企业自身的核心竞争力和市场影响力。