基于加强企业全面预算管理的探讨

河南高速公路试验检测有限公司 程凤梅

在经济全球一体化的今天，企业竞争越来越激烈，如何提高企业竞争力，使企业脱颖而出成了摆在企业面前的一道难题。企业慢慢将目光转向内部控制，于是人们开始青睐于全面预算管理。企业全面预算的实施，推动了企业内部精细化管理，更为企业实现战略目标奠定了坚实的基础。

1 全面预算管理的作用

1.1 提升企业标准的系统化

如今，各行业市场竞争逐步加剧，而企业为了实现良好的发展，在市场竞争当中占据有利位置，必须要让管理模式实现现代化发展。而企业标准的系统化，属于对管理模式进行革新和优化最为重要的一个环节。在传统企业管理模式之下，管理人员大都以单纯的监督和管理为主，并没有重视对企业标准的系统化建设与维护工作的重要作用，导致在开展管理活动的过程中，管理理念和方式比较陈旧、落后，管理效率低下。而利用全面预算管理的方式，能够给企业供给出具有高标准的管理系统平台，从而实现管理工作的高效化，为企业发展形成良好的助力。

1.2 企业内部控制能力的提高

对全面预算管理工作的开展，需要贯穿在企业生产运营等各项活动的方方面面，是优化企业内部控制最为基本的保障和依据。与以往相比，现代企业面临的竞争更加严峻，如果出现内部控制失调的问题，非常容易在短时间之内就在市场竞争的浪潮当中被湮灭，所以必须对企业内部预测、管理、控制以及分配等进行强化。作为一名企业管理人员，应该具备未雨绸缪的思想和超前的眼光，在实际工作当中切实做好事前、事中以及事后全过程的预判和控制。

1.3 指导企业各层级按照既定计划开展经营管理活动

全面预算是企业集团整体战略目标的具体化，也是各经营战略单位战略目标的具体化。企业集团整体战略分解后，各层级将按照分解后的目标开展经营管理活动。企业集团可以全面预算为工具，定期或不定期地监控和评价各层级的目标实现程度和经营状况，发现新的市场机会或者新的增长点，明确各层级在经营过程中存在的各项问题和风险，从而可以实时调整经营战略或修正预算，更好地促进企业发展。

1.4 有助于提高企业管理水平

全面预算管理可以将企业中的人才、资金、资源、信息等有机融合在一起，保证企业管理活动的顺利开展。开展全面预算管理必须要以市场运行规律为基础，在发现市场运行方向出现变化时，必须要及时改变企业的预算管理。所以，企业通过开展全面预算管理才能实现企业的生产经营活动与市场发展方向相契合，保证企业获得较高的经济收益。另外，开展全面预算管理离不开企业内部不同部门间的协调配合，在其管理过程中，企业内部不同部门相互交流、相互配合，有利于企业的顺利发展。

2 企业全面预算管理存在的问题

2.1 对全面预算管理工作认识不够

最具有全面性的管理模式就是全面预算管理，真正的全面预算管理是将其实施渗透到企业的各个环节。而以前的预算管理主要是以生产经营为主，这就使企业在生产经营中不能及时进行沟通，不能及时了解信息源，使得其不能正确认识全面预算管理的真正意义。还有大部分的企业经常会把全面预算管理工作交给一个部门去实施管理。大部分的企业都是把全面管理预算交给财务部门，在这种形式下，会使预算在执行过程中缺乏各部门之间的支持，各部门的预算指标得不到认真落实，全面预算管理的效果定会降低。

2.2 公司组织架构不稳定，业务交叉现象严重

全面预算管理要求稳定的预算主体和主体责任人，才能使各预算主体在一个预算期间内有始有终地执行预算，才能有效地促使企业集团的战略目标达成。但实际情况是，有些企业领导会经常找理由去变更业务单元的构成或者经营层的领导，不仅导致了预算责任主体发生了变化，也容易造成朝令夕改、员工无所适从的局面；而且，预算主体之间一旦有了交叉业务，互相之间就开始斤斤计较，仅重视自己的利益，忽略企业集团的利益，比如法人实体和事业部的关系，“一对多”或者“多对多”，经常因为业务交叉导致内耗过大，从而影响企业集团整体目标的达成。

2.3 全面预算得不到贯彻落实

在预算管理活动中，企业制定的预算指标与企业实际生产经营活动不一致，当中出现了大量不符情况，企业在生产经营活动中将企业的总体发展目标置于一旁。出现这种情况的主要原因是，企业预算编制部门没有做好调查研究工作，一味依据企业过去生产经营数据编制预算，但在落实预算时不具备合理的监督部门，造成预算编制得不到贯彻落实，对提高企业管理水平起不到应有的作用。

2.4 对全面预算管理的执行与控制不到位

预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和预算结果管理与公司的业绩评价有机地结合在一起，实现预算管理与业绩评价的融合。很多企业，对全面预算管理的执行与控制不到位，主要表现在实际与预算目标完成情况只考核高管层相关人员，而对其他人员没有编制完善的考核制度，或制度制定比较完善但执行情况差，形成虎头蛇尾现象，导致形式主义，不能发挥全面预算的控制作用。

2.5 缺乏有效的评价和激励制度

有效的评价和激励全面预算管理工作好坏要直接体现，做得好就激励，做得不好就得接受惩罚。而现实中，有些企业全面预算工作推行得轰轰烈烈，不管遇到再多的困难，也会推行下去。但是到了年终的时候，做得好还是不好，却没有一纸评价，更没有相应的激励措施。连续几年，全面预算管理工作就变成了应付性的工作，仅是形式上的需要。

3 加强企业集团全面预算管理的对策建议

3.1 正确理解全面预算管理

对全面预算管理的开展，会涉及企业的各个方面，与传统管理模式相比，可能会触及一些管理人员和普通员工的利益，属于对权利的一种再分配，在具体推行的过程中可能会遇到很多阻碍。所以，实行全面预算管理，需要得到企业高层管理人员的重视和支持，及时转变生产经营理念，鼓励员工积极参与全面预算管理,并要做到亲力亲为，切实将全面预算管理融入到企业生产运营活动的每一个环节。对于企业管理人员，尤其是各部门的一把手，需要定期组织全面预算管理相关知识的培训学习活动，提升大家对于全面预算管理重要性的认识和实际推行过程的能力。

3.2 引进合理的预算编制方法

在预算编制过程中，必须要选择最为合理的编制方法，才能保证预算编制与企业实际生产经营密切相关。预算编制通常可以应用下面方法：滚动预算与固定预算编制方法。对业务运行较为稳定的企业来说，固定预算编制方法是其应用的主要方法，但这种方法过于死板，不能灵活操作，无法针对市场发生的各种变化随时作出反应。滚动预算编制能够解决固定预算编制中存在的不足，滚动预算能够随时根据市场运行情况作出改变，并具有较强的连续性与完整性，可以将预算编制落到实处。

3.3 保证全面预算管理活动的顺利开展

要想保证预算管理具有较高的水平，不但要制定实用性较强的预算编制制度及流程，而且还要考虑到企业的长远发展，在编制企业预算时结合企业发展战略进行，保证企业始终向着战略目标发展。另外，高效实用的预算管理还需与市场运行规律相一致，并善于随着市场的发展变化而随时作出调整，保证管理的灵活性。

3.4 建立稳定的组织架构体系，做好利益均衡

企业的组织架构是企业组织资源、管控流程和开展业务的基础，它不仅是企业集团实现战略目标的需要，也是全面预算管理的对象。全面预算管理，要求建立稳定的组织架构体系，也就是预算主体要保持相对独立和稳定，尽量避免不同预算主体之间的业务重叠或者业务交叉现象。相对独立的预算主体，可以拥有相对独立的自主权，在资源分配时就可以避免资源分配不均，也可以减少大量的沟通内耗。最好是能在法人实体和预算主体之间，建立“一对一”或者“多对一”的关系， 这样才能最大地规避内部矛盾，有效平衡各预算主体之间的利益。

3.5 建立有效的评价和激励制度

评价是否合理、激励是否到位，是全面预算管理的点睛之笔。一个企业集团是由业务类型或区域不同的业务单元所构成，每个业务单元拥有的资源和能力又不尽相同，如果设置相同的评价指标和激励措施，一定会有失偏颇。所以一定要从企业集团的整体战略目标出发，认真分析和评估各预算主体的内外部环境和资源，通过对比历史数据、行业数据等，制定出适合预算主体的评价指标。为了保证整体战略的实现和满足企业集团各层级的利益诉求，可以将具体的评价指标值再设置成基本目标、挑战目标、极限目标等多层次的预算目标，再根据不同的目标值设置相对应的激励措施或方法，这样既能保证企业各层级的利益，又能提高全员参与的积极性，从而促使集团整体目标的达成。合理而有效地评价和激励，评价和激励做得好，员工的发展和企业的发展就会步伐一致，共同成长；如果做得不好，则人心相背，失去斗志，人才就会流失，企业状况就会恶化。

4 结语

综上，全面预算管理作为企业管理的重要工具之一，越来越多的企业或企业集团开始在公司内部推行，公司管理层越来越重视。它可以有效地把公司各层级有机结合起来，形成统一的资源和信息平台，帮助企业优化资源配置、规划战略目标，为公司管理层提供决策依据；也可以帮助各层级实现收入增长、合理控制成本、做好过程管理、提高经济效益。因此，全面预算管理不仅在宏观层面具有方向性的指导意义，而且在微观层面也具有重要的现实意义。