国有企业全面预算管理的困境及对策探讨

陕西西凤酒股份有限公司 张凡

随着全球经济的快速发展，经营环境的瞬息万变，我国企业面临着新的发展和挑战。国有企业作为我国GDP贡献的半壁江山，由于其自身的特殊性及复杂性，在实际管理的过程中存在着许多问题。目前，许多国有企业的管理者及员工并不能准确、深入的认识到全面预算管理的重要性，在实际工作中采用的一些管理方法也缺乏科学性和有效性，仅强调形式上的“全而快”，而忽略了管理的实质。因此，如何科学、有效的落实全面预算管理，对国有企业的发展而言至关重要。

1 国有企业全面预算管理的现状

全面预算管理作为一种企业管理方式，包括一系列组织、调节、控制及监督活动。目前，我国国有企业全面预算管理执行的并不十分理想，只将预算作为一项工作，为了预算而预算，没有将它作为一种企业管理的方法进行充分应用，并未将其作为企业发展的指引罗盘。我国国有企业在实施全面预算管理的过程中，就面临着一些具体问题。

1.1 管理理念陈旧，对预算管理的重视程度不足

我国的国有企业，特别是非沿海发达城市的国有企业的管理者，对预算管理的作用和重要性认知不足，一些企业的管理者认为国有企业的工作重心应放在产品生产、完成年度销售任务及国资系统年度考核项目上，而财务管理、预算管理等内部管理工作并不能直接给企业带来业绩，认为这些可有可无。管理者的这些认知也间接影响到企业中层干部乃至基层员工对预算管理的态度。例如，一些企业的管理者对上级下达的预算持完任务的态度，各部门及员工心领神会的草草上报，完全不考虑企业的实际情况及外部经济、行业环境，造成在预算管理的初期就已经偏离实际。纵观我国国有企业，可以说大部分的国有企业的内部都认为预算管理是在给大家“找麻烦”“定框框”，影响大家的收益，导致抵制情绪较浓，消极态度盛行。

另外，全面预算管理的实施需要高素质的管理人才，国有企业的管理者由于受到传统管理模式的影响，对全面预算管理的重视程度不足，自然对人才的培养也就不重视，有些地方的国有企业还存在着继承制的员工招聘体质，员工专业能力不强，胜任能力不足，有的甚至是安排财务人员进行简单的预算编制，考核就更无关痛痒了。这样浅显的应用预算管理，导致企业自上而下普遍认为预算管理无用，全面预算管理的优势就更没有充分体现出来。

1.2 长期战略规划和短期预算稳定性不足，偏离企业发展实际

国有企业因其管理者任职的特殊性，长期战略规划可能会出现随着管理者的变动而发生调整，小的调整尚不会影响企业整体的发展，如有大的战略调整，会导致前期的短期预算和工作变为无用功，一切工作又要重新开始，浪费的时间和资源会导致企业与行业内其他企业的差距加大，甚至与全球经济发展形势脱节，有甚者会对企业造成致命的打击。例如，有些快销品行业因其产品的多样性，前任管理者与后任管理者制定的战略产品系列不同，或者推广方向有差异，导致前任管理者曾经为了产品推广所做的工作因产品系列的调整而化为虚有，企业发展的机会也就随着调整而流失。

而就目前国有企业的预算管理的执行而言，存在着偏离企业发展实际的情况。一些人员或部门为了追求自身的短期目标或利益，忽略了企业的长期战略目标，造成短期预算偏离企业长期战略规划，甚至与外部经济环境相背离。这样一来，使得企业实际经营成果与前期预期产生较大的差异，不利于企业长期战略规划的实现，更不利于企业的稳定持续发展。

1.3 预算管理应变能力脆弱，执行死板

有的国有企业在执行预算管理编制短期预算时，并没有与企业的实际运营情况相结合，导致预算编制结果的执行力较差，预算数据不能及时根据内外部环境的变化而调整，预算管理并未尽到对企业发展的协助功能。由于在全面预算编制中，仅以预算为工作、为目的，没有考虑到实际业务过程，片面的强调压缩费用，导致科学性不足。管理者有时并未意识到费用的发生，虽此时看上去是企业经济利益的流出，但在将来，往往会给企业带来经济利益的流入。如果过分的强调费用的绝对节约，可能会使企业未来的收益有所减少，对企业未来的经济效益产生负面影响。

1.4 预算数据与实际数据对比分析薄弱，不能体现预算管理的优势

有些国有企业在预算管理的过程中，并不十分重视预算的分析工作，也就无法体现出预算管理的优势，这样循环以往，只会使管理者、中层干部乃至基层员工都不看好全面预算管理，都以消极的态度来对待预算管理工作。

在预算管理分析时，一些企业主要进行实际值与预算值的差异分析，对预算目标的完成情况和业绩指标只做简单、浅显的分析，大部分的分析仅仅局限于财务指标的分析和考核，认为这些都是财务部门的工作，而忽视了非财务指标的分析和考核，忽略了业务部门的参与和监督，忽略了整体的协同效应，以及预算指标的全面性和科学性，也未就差异对业务流程进行优化调整，这样不仅不利于预算编制能力的提高，也不利于预算执行分析能力的提高，更不利于企业价值的挖掘和创造。

2 加强国有企业全面预算管理的对策

全面预算管理是一种先进的企业管理模式，体现的是“权利共享下的分权”，是一个综合、全面的管理模式，不应只局限于财务方面，应该整合资源，实现对内外部资源的优化配置，应面向企业发展的未来，对企业的经营活动和财务活动进行事前预估，监控企业的经营状况，及时发现存在的问题、解决出现的问题，从而实现掌控企业整体经营状况的目的。针对国有企业在全面预算管理实施过程中，出现的各类问题，纠其原因，提出以下浅显的应对策略，希望可以帮助国有企业解决所面对的现状。

2.1 加强预算管理理念的学习，寻找适合自身企业的预算管理方法

全面预算管理作为现代企业有效的管理手段之一，国有企业的管理者应该充分认识到其对企业发展的重要性。国资系统的考核也不应过于单一，过于注重销售业绩的考核，考核项目只有顺应时代的发展，管理者只有更新企业管理的理念，才能实现国有企业的持续稳定发展。由于国有企业的管理者接触信息存在滞后性，更应该多出去走走，多与一些优秀的企业进行交流学习合作，提高创新意识，紧跟前沿市场的步伐，保证企业制定的各项管理制度符合市场发展的要求，保证企业的健康稳定发展。

另外，国有企业应全面提高管理者和员工的综合素质，加大力度投资在全面预算管理体系的建设上。在培养专业管理人才的同时，应积极宣传创新理念，改变固步不前的思想，转变守旧思想，加强培训力度，聘请专业人士对相关技能进行讲解，鼓励员工学习新知识、新技能，从而推进全面预算管理的落地实施。同时，建立预算管理委员会，明确各部门的管理职责，将责任落实到个人，从而提高员工的责任心。

2.2 保持长期战略规划和短期预算的相对稳定性

在全球经济发展形势、行业环境等外部因素未发生重大变化的情况下，企业的长期战略规划应保持相对的稳定性，后任的管理者应认可前任的战略规划，并做到持续落实。当然，根据企业的实际运营情况进行小的调整也是可以的，但应遵循、保持长期战略规划的相对稳定性，这样一来，才能避免企业资源的浪费，才能保证企业按照既定的规划路线持续稳定发展。

而企业的短期预算应围绕着长期战略规划进行制定，企业的预算考核应该不仅仅关注短期的业绩或单一事项的某一时点的成果，应该与企业的长期战略发展进行适当的挂钩，这样，管理者在制定短期预算时，自然会考虑长期战略规划及外部经济环境，企业的长久持续发展才能得到关注。

2.3 预算管理要保持相对的灵活性

国有企业在编制预算的过程中，应当充分考虑企业的实际运营情况，根据企业的实际情况编制与企业发展相适应的预算，而编制的预算结果也并非一成不变的，应该根据内外部环境的变化，适当的调整预算的数据，保证预算的执行能实现企业持续稳定发展的目标。同时，应该注重预算管理的全面性，综合考虑企业各个方面的指标，而非仅仅关注财务指标。应鼓励全体员工对预算管理工作提出意见和建议，只有全体员工都关注、都参与其中了，才能保证预算管理做到全面，才能避免预算管理的过程中只呆板、片面的关注某一问题，而忽略企业的整体发展方向。

2.4 加强预算分析，体现预算管理的优势

加强预算分析，是全面预算管理过程中的关键环节，是全面预算管理发挥企业价值增值、创造的重要阶段，分析不到位、不透彻，就不能及时发现企业现有管理模式下的问题，当遇到内外部环境发生突发变化时，就会措手不及，难以合理规避经营风险。因此，企业预算的分析和考核应该逐级下放，分配到各岗位职责里，量化到具体事项中，考核到业务过程中，将员工的绩效与预算管理的执行效率进行挂钩。不仅能多方面、多角度的激励管理者的责任意识，同时也能对其工作态度和行为进行约束，确保全面预算管理的顺利执行，提升企业的预算管理效果。

而预算分析的角度，不应仅从财务角度分析，还应从非财务数据角度，从宏观层面进行分析；不应仅对内部数据进行分析，还应从行业环境，甚至国际经济形势角度进行分析，必要时可以借助外部咨询公司的数据统计优势，来弥补自身对外部数据采集的缺陷；数据的分析可以是点、面、期间等，它并不是一成不变的，而是可以千变万化的，分析的角度越多，发现的问题可能就越多，全面预算管理的优势就越凸显，企业的持续稳定发展就越有保障。

3 结语

国有企业的发展直接关系到我国经济的发展，推行全面预算管理可以提升企业的管理水平。现阶段，国有企业在推行全面预算管理的过程中，还存在诸多问题。例如全员重视程度不足、执行不到位、方法不科学等，所以国有企业的管理者须积极主动的深入了解全面预算管理的重要性，并在实际工作中科学、全面落实，起到一个企业领头羊的作用，从而实现国有企业的持续稳定发展。

总之，全面预算管理作为提高企业管理效率的重要措施，不仅能从宏观角度对企业管理进行严格把控，还能从财务活动、业务流程等具体视角进行严格控制，帮助国有企业在管理方面再上一个新台阶。