新医改背景下医院财务内控策略探究

张 琼

(内蒙古自治区大兴安岭农场管理局中心医院，内蒙古 呼伦贝尔 165456)

新医改所涉及的内容较为广泛，其中公立医院改革事项便构成了新医改的内容之一。随着公立医院改革序幕的拉开，如何增强改革后公立医院的同业竞争能力，以及怎样稳定实现既定的经济和社会效益目标，这些都成为医院管理层需要直面的课题。不难知晓，“课题”的解决方案是一个系统工程，但当前提升医院的内控质量则构成了该系统工程中的重要一环。在公立医院改革过程中，不仅需要强化医院内部的预算约束工作，而且在科室建设中还需对组织资源投入进行资金统筹和专用性资产管理。所有这些，都应作为医院内控策略构建的出发点和归宿点。聚焦新医改对医院社会服务能力的要求，本文将在科室建设范畴来对财务内控策略做出分析。基于以上所述，笔者将就本文主题做以下讨论。

1 医院财务内控存在的短板

1.1 全面预算管理执行不到位

全面预算管理内含有两大构成要件，即全员参与下预算管理和全过程预算管理。从医院财务内控现状中可知，后者已经在财务内控制度保障下得到了贯彻，而前者则因诸多影响因素的制约而执行不到位。面对医院科室建设中的预算管理工作，若是未能建立起全员参与下的预算管理形态，则将可能使预算资金陷入内耗的境地。

1.2 专用性资产立项审核弱化

这里的专用性资产主要指向了科室建设所需的医疗设施设备，它们在使用价值上表现出了高度专用性的特点。需要注意的是，医院科室建设一般遵循着雁型发展模式，所以核心科室在建设中具有预算投入优先权，进而对其的专用性资产立项审核工作便时常出现弱化的迹象。处于第二梯队的科室之间，又可能因装备竞赛而对立项实施人为影响。

1.3 内控中事后反馈机制缺失

医院财务内控工作不仅针对价值层面的资金管理，还需针对实物层面的专用性资产管理。在以上两个层面的财务内控中，都需要追求合理的“产出/投入”关系，这也是新医改背景下的必然要求。但由于存在着事后反馈机制缺失的现象，使得“产出/投入”关系评价难以做到量化。

2 破解短板的着力点

2.1 着力于财务内控治理机制的完善

在破解全员参与预算管理所存在的短板时，不能仅从部门绩效考核中来做文章。原因在于，科室负责人并不一定具备财务内控基础知识，而且在日常业务开展中也无法对科室成员的预算管理行为进行跟踪监管。同时，信息不对称现象的存在，也使得科室成员的预算管理行为的有效性难以得到及时评价。因此，通过引入制度激励措施来完善内部治理机制，则值得思考。

2.2 着力于使资产购置获得范围经济

由于医用专用性资产的供应商数量较少，所以供应商之间极易形成卖方垄断市场格局。由此所带来的便是，专用性资产的购置费用往往不菲。为了适应新医改背景下医院预算约束和成本控制的要求，需要在科室建设的雁型模式下追求资产购置的范围经济效应，即以资产使用价值的关联性作为资产采购立项的关键指标。

2.3 着力于制度保障下突出效益评价

对预算资金投入的效益评价，需要转化为对实物层面专用性资产使用价值实现程度的评价。由于在专用性资产采购立项时，科室已经提交了专用性资产的使用方案，在方案中也明确给出了资产所预期带来的经济和社会效益。从而，这就为效益评价提供了参照。

3 医院财务内控策略

3.1 医院管理层应在新医改背景下开展目标管理

正如本文在开篇之处所提到的那样，新医改为公立医院的经营管理提出了多元化目标，笔者只是结合科室建设进行了主题讨论。为了更好地适应新医改的内在要求，医院管理层需要对财务内控工作开展目标管理。在时间维度上，可以以1 年作为单位时间，通过整改和完善财务内控制度，并在医院范围内构筑起重视预算管理的组织文化，最终全方位助力财务内控质量不断得到提升。

3.2 在合约基础上增大科室在预算支配上的权限

前面已经指出了传统模式下无法解决财务内控下的科室建设问题，那么这里就需要转换思路，通过增大科室的预算支配权来将预算约束和成本控制，内化为科室成员的主观意愿。具体的做法为，管理层与科室负责人签订科室建设责任书，并规定预算投入若存在结余部分，在按质按量完成任务书所规定的工作事项后，可以按比例提留作为科室成员的绩效奖发放。同时，财务部门应协助科室负责人完成成本分解工作。

3.3 多部门共同参与下统筹科室建设中硬件布局

在科室建设中只有实现了范围经济效应，才能获得“1+1＞2”的效果。随着专用性资产的购置，必然面临着调整现有科室技术组织形态，调整的关键在于打破部分科室的职能分布，并以更为灵活的组织架构来提高专用性资产的使用绩效。为此，医院改革领导小组、财务部门、各建设科室等多部门，应围绕着科室建设目标在组织架构调整下，统筹科室建设的硬件布局。

3.4 在资产管理部门的协同下进行产出投入评价

对预算资金投入效益的评价，不能仅从价值层面来展开，这样只能获得预算资金结余的相关信息。需要明确的是，财务内控主要起到辅助和支撑作用，其归宿在于通过科室建设来提升医院主营业务的服务能力。因此，评价的重点应放置在专用性资产使用价值的实现程度上，以及由此所带来的科室诊疗业务量的提升数据上。最终，落地于医院在同业同科室的横向经营绩效的评价上。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。在医院财务内控策略构建中，还需要重视对其内部的组织生态环境进行优化，避免因人为干扰来弱化财务内控策略的执行。在包括科室建设在内的工作中，还应在全员范围内对部门负责人进行预算管理基础知识培训。同时，设置微信工作群，使得部门负责人能够随时与内控人员保持业务沟通。

4 结 论

本文认为，在公立医院改革过程中，不仅需要强化医院内部的预算约束工作，而且在科室建设中还需对组织资源投入进行资金统筹和专用性资产管理。目前，公立医院在财务内控中面临着，全面预算管理执行不到位、专用性资产立项审核弱化、内控中事后反馈机制缺失等短板。对此，财务内控策略可围绕着: 医院管理层应在新医改背景下开展目标管理、在合约基础上增大科室在预算支配上的权限、多部门共同参与下统筹科室建设中硬件布局、在资产管理部门的协同下进行产出投入评价等四个方面来构建。