民营集团公司内部控制问题及对策

孙艳芬

一、引言

2018年11月1日，习近平主席在民营企业座谈会上的讲话令笔者印象深刻：讲话中谈到民营企业要以守法经营为前提，练好企业内功，鼓励企业建立现代企业管理制度，转入高质量发展轨道等等，讲话精神反映出构建企业内部控制的重要性。本人在民营企业工作多年，对民营企业在发展中遇到的问题比较了解，例如：治理结构不健全问题、重大决策缺乏可行性研究问题、集团对子公司管控不力问题、监督机制缺失问题等等，这些问题的出现无一不是和民营企业内部控制建设的缺失有关，这充分说明了企业建立并实施内部控制的重要性。

二、我国企业内部控制发展概述

内部控制在我国发展历史比较久远，早期是以内部牵制概念出现的，还处于萌芽期，现代企业内部控制理论是从20世纪90年代开始发展的。1997年亚洲金融危机及1998年海南“琼民源”造假事件发生后，面对资本市场不断出现的财务造假问题，我国政府、企业、股民意识到防范公司风险的重要性。由此，我国在1999年第二次修改了《会计法》，第一次以法律形式对建立健全内部控制提出要求。后来，我国政府出于国家长远利益考虑，决定建立自己的内控体系和评价标准，财政部从2001年起先后推出了7项内部会计控制规范。后来，国务院决定以财政部为主启动面对企业所有经济业务的内部控制系统工程，将原会计控制规范扩展到企业单位整体的内部控制规范指引体系，并成立了由财政部牵头组成的内控委员会，研究内部控制，发布控制规范。

2008年5月，我国出台了《企业内部控制基本规范》，标志着我国企业内部控制标准的建立。这部“中国的萨班斯法案”以立法形式强化了企业内部控制，为我国企业的经营活动提供了普遍适用的平台，不光适用于所有大中型企业，小企业也可以参照执行。发展到2014年，内部控制规范在我国上市公司、大中型企业、行政事业单位先后进入实施阶段。

2010年4月，我国又出台了《企业内部控制配套指引》，它对企业构建内部控制体系做了具体化的指导，连同基本规范构成了中国企业内部控制规范体系。

三、我国民营企业状况

我国的民营企业是伴随着改革开放产生，大都是以个体经济、家族企业的形式逐步积累并发展起来的，民营企业的特点是资本或股权高度集中，市场化程度较高、经营灵活，但由此也不可避免地带来一些问题，表现在管理水平不高、内控意识薄弱，监督机制缺乏，经营风险日益增加等。另外，我国当前正处于经济转型时期，我国民营企业与国外相比发展时间不长，综合实力不强，抵抗风险能力比较差，普遍存在短寿现象。为此，我国的民营企业应该建立健全并有效实施内部控制，运用现代企业管理手段，确保民营企业的持续健康发展。

四、民营集团公司内部控制问题

民营集团公司在内部控制体系构建上，与上市公司、大中型国有企业相比还有很大差距，这与民营企业自身的先天不足有关。内部环境是内部控制要素的基础，也是民营企业实施内部控制最为薄弱的地方，从思想认识、治理结构、职责权限、监督机制、文化建设等方面暴露出不少缺陷，阻碍了内部控制体系在民营集团公司的良性运转。

（一）企业治理层内控意识薄弱，对内部控制的认识不清晰

很多民营企业存在“重效益，轻管理”的现象，大部分民营集团公司开始都是以一个主营业务为基础，逐步扩大规模成为集团公司，随着企业扩张，经营的业务由原来熟悉的领域到不熟悉的领域，集团管理难度也在加大，民营企业往往只注重追求短期经济效益，却忽视对企业内部控制体系的建设，对子公司缺乏科学管控，企业资产安全和投资效益得不到保证，使企业处于经营风险之中。当前，不少民营企业领导对内部控制没有清晰的认识，认为内部控制不过就是制度约束，认为制定繁琐的制度和程序有悖于民营企业的“灵活高效”，企业开展内部控制活动也带有偶然性，不能系统化、常态化进行。还有的企业管理者将内部控制片面理解为财务工作，实务操作更多地局限在财务控制范畴内。这些认识上的问题对于内部控制工作开展非常不利，因此，内部控制建设必须先从顶层设计者入手提高认识、转变观念。

（二）企业治理结构不完善，缺乏科学决策

公司治理结构是通过权责分配，在董事会、监事会、高级管理人员之间形成的一种相互制衡和监督机制。本文以一家民营集团公司作为案例，该集团董事会成员构成如下：董事长由集团大股东担任；未设立监事会，只设监事一人，由财务负责人兼任；另有高管三名；未设独立董事；董事会成员共五人，日常召开董事会与会人员通常三至四人，企业重大决策事项基本由董事长决定。该企业董事会存在的问题有：一、董事会人员构成不合理，设置董事会只是为了符合公司法要求，并未发挥董事会作用；

二、董事长是大股东，一人决策，权力不受制衡，难以形成科学的议事规则和决策机制。

以上情况在民营企业中比较普遍，除了少数综合实力较强的民企，大部分民营企业没有完善的治理结构。这种由于股权高度集中出现的“一言堂”现象，导致了民营企业治理结构形同虚设，难以相互监督和制衡，容易造成决策失误，导致最终经营失败。

（三）民营集团对子公司的管理模式不科学

集团对子公司的管理模式是否得当，不仅关系到集团管理效率的高低，还关系到集团公司能否可持续发展。一些民营企业内部控制不当主要体现在对子公司的管理模式设计不科学，在所有权和经营权分离的情况下往往下放权力过大，对重点环节缺乏管控，造成子公司各自为政，难以控制。尤其对异地子公司，由于受地域差异和行业差异的影响，造成集团管理难度加大，民营企业往往更多的考虑成本效益原则，不愿增加在内部控制上的投入，又没有相应的补充手段，结果势必会出现集团对子公司的运行情况不了解，对子公司重大经营活动缺乏必要的控制，不能有效规划和约束，以致削弱了集团对子公司的资金调配能力，导致经营效率低下，运营风险增加，以致影响集团整体发展战略的实现。

（四）民营集团公司监督机制不健全

民营集团公司对内部监督机构的设置大都不健全，虽然名义上设立了监事会，却没有起到监督的作用，基本形同虚设。很多民营企业还没有设置内审机构，有些民营集团虽然设置了内部审计部门，但内审工作却没有一个良好的内部环境作支撑，表现在企业领导不重视、没有完善可行的规章制度、内部审计缺乏独立性和权威性等等，这种情况下工作人员很难对内部控制的有效性开展监督和评价，提出的改进建议无法落实，削弱了审计的执行力度。还有些企业直接将内部审计职能归于财务部门，导致内部审计监督功能缺失，严重影响了企业内部运营的合法性和有效性。

五、优化和完善民营集团公司内部控制工作的对策

（一）从企业层面营造良好的内部环境

1.提高内部控制意识。内部控制环境的好坏首先取决于企业领导者的重视程度，高层管理人员正确认识并身体力行的塑造和维护内部控制体系的运行，对基层单位和员工会起到良好的示范效应。很多集团公司内部控制实施效果不佳很大程度上是由于集团公司和各子公司内部控制意识不强，整体意愿达不成一致。意识上的分歧导致集团风险评估与实施力度较差，所以集团公司要想提高内部控制体系的实施水平，必须提高内控意识，并协调好子公司的思想观念。

2.优化治理结构。民营企业在集团化发展过程中，公司治理水平与集团整体发展战略往往是脱节或滞后的。集团公司一般下辖多个子公司，管理上大都实行所有权和经营权分离的形式，因此，民营集团应当从集团、集团和子公司两个层面优化治理结构：从集团层面，一是要从制度和实质上建立健全公司治理结构，明确董事会、监事会、经理层的责权利关系，形成监督制衡机制。二是从执行上强化董事会议事规则，提高董事会决策和监督职能，化解大股东一人独大、控制董事会决策的局面。从集团和子公司层面，要解决好所有权和经营权分离情况下，集团对子公司的控制、制约和监督，加强对重要人员和岗位、重点业务和环节的管控。

3.完善内部控制制度。民营集团公司为了实现自身的发展战略，必须建立完善的内部控制制度。内部控制是精细化的企业管理，是通过制度、流程体现出来的，集团在日常管理中要从内控的角度出发，用制度体现管理，以流程渗透制度，立足集团管理现状，全面梳理各项管理制度，将内部控制的要求融入各项管理制度中去，以制度明晰权利责任、促进集团内部各部门与单位间的相互协调与相互制约，形成内部控制常态化效应，使内部控制为经营管理服务。

（二）从业务层面加强业务活动流程控制

内部控制是对企业各种业务流程进行梳理的过程，流程要体现风险与应对措施，要围绕风险而展开，控制措施是运用先进的管理措施和办法，将不相容职务分离控制、授权审批控制、资金活动控制、采购业务控制等管理手段融于业务流程之中，以达到制衡的效果，确保决策、执行、监督三权分立，使业务流程化、标准化、规范化。内部控制其实就是将风险、制度、流程结合起来，将内部控制方法嵌入流程设计过程，起到制度管人，流程管事的效果。其中：

1.不相容职务分离控制。是将所有业务活动分离为授权、批准、执行、记录、监督，并分别将这些职能授予不同部门或人执行，形成互相牵制和制约的过程，这是内部控制的精髓。不相容职务如：会计与出纳、会计与审计、合同签订与合同审批、采购与验收等，这些业务如果由一个人担任，很容易发生错误和舞弊行为，给企业造成损失。

2.授权审批控制。是指企业在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准，各级管理人员应在授权范围内行使职权和承担责任。尤其对企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额支付业务，即“三重一大”要特殊考虑，必须实行集体决策或联签制度。

（三）加强集团财务系统控制

集团公司大都跨行业、跨地区，是由多个子公司组成的法人联合体。集团对财务系统的管理，要根据公司形式与情况的变化，灵活调整财务管理的方式和方法，一切以集团取得最佳经营效益为准则。集团财务管理涉及的内容较多，其中需要重点加强的工作有：统一会计准则制度；确定岗位设置和岗位职责；规范会计核算和信息化管理；建立财务报告和分析体系；增强对子公司财务运作和资金调配的控制等等，特别是要加强对财务人员的管理，可以实行集团内部会计委派制，集团可以向子公司派出财务负责人，增强财务工作开展的独立性，有利于自我约束控制和内部监督。

（四）加强内部监督

民营集团在开展内部控制体系工作的同时，应该将内部审计作为监督评价的必要手段，为内部控制制度的落实提供保障。集团要制定具体的监督评价办法，明确内部审计的程序、方法、职责权限等，确保内审工作有效开展，发挥对内部控制的监督评价作用。集团应该保证内部审计的独立性和权威性，使内审工作不受企业管理者的约束，不影响内审工作的客观性。内部审计人员要加强学习，不断提高业务水平和工作能力，对于在监督和检查中发现的问题，要及时向集团领导汇报，以便集团迅速判断、做出处理和改进，不断提升内部控制水平。

六、结语

此外，民营集团应当加强企业文化建设，打造企业凝聚力和竞争力。在当前的互联网+时代，民营集团公司要借助互联网平台，加快信息化建设。企业还应当建立内部控制激励约束机制，将内部控制纳入绩效考评体系，实现内部控制系统协调、高效运转。新时代下的中国民营企业要拓宽视野，不畏挑战，要运用内部控制等现代化企业管理手段不断增加其竞争力，促进企业高质量发展，这是民营集团公司发展最现实的意义。