对烟草商业企业精益财务的若干思考——基于“降本增效”的视角

李秀恒 李 炜

经过30多年的发展，中国烟草已日渐成熟，但进一步发展所面临的挑战十分严峻。如何进一步提升税利水平，增强自身可持续发展能力是行业改革亟待解决的问题。“精益管理”是上世纪90年代出现的一种管理手段，其核心思想是“提高顾客满意度、降低成本、提高效率”，这与烟草行业“三大课题”不谋而合。“精益财务”是实现精益管理的重要手段，而“成本控制”是精益财务的重要核心。依托精益管理的思想，以“降本增效”为导向对烟草行业的成本控制进行探索与改进具有重要意义。

一、发展的瓶颈凸显成本控制的重要性

经过前30多年的高速发展，经济学中的“天花板”效应似乎已经体现在烟草行业上，这尤其表现在销售结构和销量提升的瓶颈上。随着宏观经济环境对卷烟销量和销售结构增量的影响进一步加剧，很多地市烟草公司税利水平的增速较前几年出现了回调。控制成本费用，提升资产效益是一条蹊径！成本的高低直接影响到企业利润的高低，控制成本、降低费用是提升税利水平的潜力所在。在销量和销售结构提升困难的情况下，只有树立起严肃的成本理念，时刻保持成本思想，构建符合企业发展的成本控制系统，并在实践中改进与完善，这样才能走出一条适合本行业健康快速发展的道路，从而摆脱“天花板效应”。

二、当前烟草商业企业成本控制的局限性

1.传统的财务报表分析方法不能满足可持续发展的要求

当前，烟草商业企业主要依靠传统的三大报表进行成本分析。在这种模式下，成本分析得出的决策是对企业当前的经营状况进行较短时期的改进，难以深入分析企业成本问题的本质，具有显著的短视特征。然而在当前环境下，烟草行业需要的是长远的可持续发展，这需要我们以价值链的角度考虑问题。举个例子，设立烟草直营店就传统成本控制来说无疑是不划算的，因为直营店费用投入较多，单靠经营卷烟往往无法盈利，但是放在整个企业的价值链上来说，建设烟草直营店有着巨大积极意义：它不仅是品牌培育、形象塑造的前沿阵地，还是未来行业拓展业务的潜在空间。

我们要做的是合理且有效地安排和配置资源给价值流中的各个环节，使价值流中各环节如中烟工业企业、卷烟零售户、顾客等具备高效率，这样价值流各环节的节点成本才会不断地降低。面对这些问题，采用传统的三大报表进行成本分析是难以应对达到行业发展的要求的。

2.预算目标的定位容易偏离企业的长远战略

当前，烟草商业企业一般是基于“目标利税——目标成本”的模式来定位预算目标，这种模式在一定程度上推动了企业经营思想和管理方式的转变，但总体而言,仍然不够细致。在预算执行的过程中,企业的关注点主要是税利,对于资金的利用效率、资产质量等非利润指标等未有充足的重视。总的来说，烟草商业企业在定位企业预算目标时往往从经营税利的角度考虑，更多的是体现成本和费用的计量而不是价值的增值，这样做，比较重视短期的收益，很容易使预算偏离企业的战略，引发财务战略风险；另一方面，由于预算部门更多的是考虑内部利益，企业难以利用预算管理提高财务支出的控制能力，难以评估后续资金使用的效率与效果，为财务风险的防范带来监管上的难度。

三、精益财务下的成本控制理念

精益财务下的成本控制与传统成本控制不同，其着重点是企业价值而非利润，由于着重点的差异，精益财务下的成本控制与传统成本控制所得出的结论差异显著。举个例子，精益财务认为零售终端是承载烟草业务的沃土，建设零售终端能够增加着烟草商业企业的价值；然而，在传统的成本控制理念下，零售终端建设的投入会增大企业费用降低企业利润，减少企业的价值。在精益财务下，企业成本管理的实质是将企业的经营活动看成一条价值流，消除价值流各环节的非增值部分，提高企业整个价值流的运营效率。就具体而言，它着重于消除无用的交易和浪费，为企业提供有用的决策信息，提高企业盈利水平和市场竞争力。

四、对烟草商业企业成本控制的改进

1.建立责任中心内部报告体系

当前，烟草商业企业的财务会计报告主要是反映企业财务状况和经营成果，目的仅限于提供企业的财务信息，对于企业财务信息的利用很少涉及。要管控成本，不仅要清楚企业的财务信息，更要有效的利用企业的财务信息进行决策，使之站在规划与战略的高度,定位于管理过程的上下沟通,从而形成一种管理控制机制,而不是财务报告那样单纯的传递信息。

具体来说，企业不仅需要知道成本有多少，更需要知道成本在各个部门的分布、各部门产生成本的原因、原因是否合理等关联问题。因而为了管控成本，企业需要将各部门划分为一个个责任中心，比如将机关部门划分为费用中心（因为不直接涉及收入），将物流中心划分为成本中心，将营销中心划分为利润中心等。通过对责任中心的划分，可将成本划分到各个部门，从而能够建立各部门的内部成本报告，借以反映各个责任中心的预算执行情况并对管理者进行评价。

2.加强预算过程监控

引入平衡计分卡，将预算目标与企业战略结合起来。具体思路为：以企业愿景和战略目标为依据，确定平衡计分卡“财务、客户、内部运营、学习与成长”四方面的指标，然后再依托指标来确定相应的预算目标。将平衡计分卡引入预算管理过程后，企业的战略自然而然的体现在预算的编制和执行过程中，与企业的日常生产经营活动结合在一起，巧妙的协调了企业与员工之间的交流，使员工的价值观融入到企业发展之中。

甄选符合企业战略的费用支出，剔除不必要的开支。在预算编制的过程中，各个预算执行部门会根据本部门的需要编制预算方案，但是有的预算项目不一定符合企业的战略目标以及成本控制的原则。预算管理委员会需要对各部门上报的预算草案进行审核，保留符合企业发展战略的项目，调整或者驳回不必要的开支项目。预算目标与企业战略相吻合并且与利益相关方达成一定的平衡，此时的成本费用支出就是符合成本控制原则的支出。

加强预算执行分析，进行适时调整。每季度终了，企业应当进行预算执行分析，对各单位的成本费用支出进行监控，及时纠正偏差。预算执行分析要和企业的工作计划相结合，如果发现预算与实际工作相脱节，就要与预算部门进行沟通，查清原因。将预算体系与工作计划体系联结在一起，相辅相成，利用预算推动实际业务，利用实际业务的执行对预算进行纠偏，确保资金用在刀刃上。